消防官兵的防护面罩都烤化了，长时间的灭火战斗，使地上产生了大量的有毒积水，侵蚀到战斗员的战斗靴内，将战士的双脚泡得肿胀。爆燃飞溅出的酸液把战斗员的头盔腐蚀出一块块斑迹，战士双手被腐蚀得又青又紫。
这场火灾过火面积近8 000m2，消防官兵用了近15个小时，于14日凌晨4时，彻底将大火扑灭。此次爆炸事故共造成8人死亡，1人重伤，59人轻伤；双苯厂新苯胺装置、1个硝基苯储罐、2个苯储罐报废；苯酚、老苯胺装置，苯酐装置，2、6—二乙基苯胺4套装置停产，直接经济损失达4 600多万元。
吉化管理 街谈巷议见端倪
中国石油吉林石化分公司是集油、化、胶、塑、洗于一体的特大型综合性石油化工生产企业，其前身为吉林化学工业公司，是国家“一五”期间156项重点工程中兴建的以“三大化” （染料厂、化肥厂、电石厂）为标志的新中国第一个大型化学工业基地，也是新中国化学工业的摇篮。
该基地1954年开工建设，1957年建成投产；1958年经化工部批准，组建为吉林化学工业公司；1994年通过重组和股份制改造，创立了吉林化学工业股份有限公司，吉林化学工业公司作为母公司更名为吉化集团公司；1998年划归中国石油天然气集团公司管理；1999年经过新一轮的重组改制，核心业务重组为中国石油吉林石化分公司，吉林化学工业股份有限公司，非核心业务重组为吉化集团公司。
吉化公司的发展，大体上划分为4个阶段。20世纪60年代中期，在原“吉林三大化”的基础上，经过不断改造、扩建，发展成为以煤化工为主的国有大型化工生产基地；20世纪80年代初，以年产量为250万吨的炼油装置和年产量为11.5万吨的乙烯生产及其配套装置建成投产为标志，发展成为煤化工和石油化工两条原料路线并举的特大型国有企业；20世纪90年代，年产量为30万吨的乙烯及其配套装置建成投产，企业重组改制并淘汰了一大批落后装置；进入21世纪，以结构调整、扭亏为盈为重点，建设了产量为100万吨的延迟焦化生产、年产量为7万吨的苯胺生产等一系列重点技改项目和年产量为60万吨的乙烯生产改扩建工程。
正在吉化重振旗鼓、大展宏图之时，双苯厂却发生了震惊全国的爆炸事故。
在采访现场，大多数采访对象不约而同地向记者介绍的第一个情况是吉化的管理问题。吉化103厂的一位职工透露说，发生这样的事故其实早在预料之中了。职工平时不能正常休息，“朝七晚九”一周7天都要工作，干的却大多是些面子上的事，只要卫生干得好，生产工艺出不出问题都没事儿。今年吉化公司出的事还少吗？103厂烧死了1个、伤了一大片人；104厂也淹死了1个，结果报的是“自杀”；乙烯厂也因为施工管子掉下来扎死1个，安全帽都穿透了。
在采访中，部分吉化职工及家属向记者反映，在管理上没有抓住实质的东西，整天抓一些表面的工作，动不动就罚钱。下雪天，组织职工用热水化雪，用钢刷刷马路，开会不让上厕所，两次没接电话就免职。针对吉化的管理，职工中流传：“装置可以爆炸，衣服不能穿差；管道可以漏油，不能不拣烟头；仪表可以全停，不戴胸卡不行；工作可以不会，条例必须会背；设备可以出事，走路必须排队”。公司岗检的工作内容是“坐凳子不能翘腿，不能胳膊搭在靠背上，一块抹布放不对都要扣钱！”
一个曾经在双苯厂上过班的职工反问记者：“工人每天上班，脑子里想的不是如何把工作干好，而是如何应付随时到来的检查人员。每天上班时神经高度紧张，经常处于下岗、扣分、罚款等惶恐之中，身心疲惫，压力极大。如果一个企业中的员工大都是这种状态，试问这个企业是安全的吗？”
吉化的一名管理人员介绍，爆炸发生以后，针对吉化总经理于力的管理方式，意见较大。
2002年5月，于力自抚顺石化走马上任，担任吉化分公司总经理兼党委书记、吉化股份公司董事长。上任伊始，于力即推出了“六查六整顿”，从严治厂。中石油曾号召下属单位学习“吉化经验”，轰轰烈烈地搞过吉化的“六查六整顿”宣传。学习材料上有吉化的管理制度描述：在厂区内走路要2人成行，3人成列等。2004年“安全生产万里行”在吉化检查时，于力曾向“万里行”汇报说，两年来，吉化共处理各类违纪人员4 873人，罚款215万元，其中曾有因为带烟进厂被罚的。
这名管理人员告诉记者，我个人觉得于力还是一位有能力的领导，敢说敢干。前几年，吉化也像其他国企一样严重亏损。1997年至2001年，吉化累计亏损90多亿元；2001年亏损28亿元，几近破产；2002年于力上任以来，正好赶上化工市场抬头，化工行业开始大幅盈利；2003年，吉化销售收入193亿元，实现利润8亿元，吉化一举扭亏为盈，于力也被赞为化工行业的“扭
