“容文化”下的HSE管理——记上海星城公司进入中国海油的HSE融合

上海星城公司与中海油签订股权转让协议的签字仪式

　　近年来，中国海洋石油总公司(以下简称“中国海油”)将建设国际一流能源公司作为发展目标，由单纯的海上油气开采，逐渐向石油行业的中下游产业链延伸。通过改革重组、资本运营、收并购、上下游一体化等重大举措，中国海油实现了跨越式发展，综合竞争实力不断增强。在成品油终端消费市场，中国海油主要采用收购兼并的手段扩大市场份额，同时用“容文化”来对合营公司进行管理融合。“容文化”指的是容人、容事、容天下，是中国海油企业文化之一，体现了各业务板块、不同持股类型企业在管理上的和谐与有差别的统一。在收并购过程中，如何控制健康安全环保(以下简称HSE)风险，收并购后如何将合营公司HSE管理与中国海油理念完美融合，成为特别受关注的问题。

　　上海星城石油公司位于上海市嘉定区，原是上海地区最大的民营成品油销售企业。职工持股，管理自成一体，拥有21座加油站和1座三级油库。2006年1月，中国海油收购了星城公司83.2%的股权，成为中国海油“登陆”的第一个终端销售合作公司，目前由中国海油销售分公司负责管理。

　　收购后，中国海油相继派出人员进驻，进行了管理的融入和整合。海油派出总经理和财务总监，公司85%员工是老星城公司员工，另外补充招聘了一些新员工。从2006年到今天，重组后的上海星城石油公司走过了3年多的时间，人还是那些人，但中国海油的HSE文化理念融入后，上海星城公司整体面貌发生了巨大的变化。正如星城公司总经理蔡永艳所说：“这种变化，来源于中国海油整体的HSE理念为公司的安全管理作保障。”

设立HSE部门

　　按照中国海油《生产经营型投资活动健康安全环保管理规定》的要求，新公司在运行初期，在组织架构里首先是增加了HSE部门，由安全总监专职管理。以前星城公司是没有专有的部门的，只有半个人兼职处理相关事务，其中多数是为了应付当地政府部门的检查等。现在公司一共有6个部门，HSE部是其中很重要的一个部门。HSE部门有3个员工，公司21个加油站都设有安全员。公司HSE部门要和每个加油站签订安全责任书，规定站长是安全生产的第一责任人。

　　按照中国海油HSE管理规定，收购企业的重要工作是重新培训人员。培训内容一般都要包括HSE理念、政策等，针对不同层面人群，培训侧重点也不一样。领导层，偏重HSE管理思路和模式的培训;管理层及各部门负责人，偏重HSE管理技巧、内容和方法的培训;技术人员及操作人员，偏重HSE管理规定、工作任务风险分析的培训。

　　除了按照中国海油规定培训外，星城公司的HSE部门还按照地方政府的要求，参加地方安监局、消防局定期组织的培训;推行公司的三级安全教育，新员工进来之后，进行公司的安全培训、加油站的培训、班组的培训;通过定期开展检查，定期组织应急演练，每季度召开一次全员参加的安全工作会等方式，提高基层员工和管理干部的水平。

　　以前在老星城的时候，员工觉得做工作只要钻研业务上的这点事就可以了，现在他们会觉得自己的每一项工作，自己钻研业务，还和中国海油这个品牌有关联。如果出了事故，会影响到中国海油的整体形象和声誉，使大家在安全方面树立了大局意识。

　　HSE部门在公司的建立，使安全管理的导入有了执行力，使员工逐渐融入中国海油的整体理念：“HSE管理是公司发展的基本保障和要求，是公司生产经营活动的重要组成部分。管理HSE事务，不仅从经济上考虑，同时将其作为一种社会责任。”

系统管理

　　星城公司融入中国海油HSE管理体系后，变化最大的，还是整个公司的体系化管理，持续改进，坚信“没有最好，只有更好”。原来老星城地方文化比较浓厚，管理多局限于临时的出一些通知，制定的制度相对比较零散，没有形成体系化。个别领导凭经验就可以决策了。进入中国海油后，一切都要按制度和程序严格执行。

　　按照中国海油销售分公司的HSE管理体系，星城公司逐步完善自己的管理体系。第一步要进行危险辨识，识别企业存在的所有危险源，据此确定要制定哪些制度，覆盖每一个环节每一个过程，做到所有危险源都受控，不能有遗漏。同时还要按照中国海油销售分公司的程序文件，编写操作规范，按照标准体系的17个要素，一一去做全。

　　卸油问题是老星城公司的一个老大难问题，每年都会发生1～2次溢油事故。老公司抓了几年，但每年还会发生。中国海油进来以后，按照HSE管理规定提出了进油的6个规范要求，首先提出了卸油时人员必须全程在现场旁站监督。同时采用视频来进行监控。以前老公司的时候，常常是卸油管与卸油口快速接头一接，安全员、驾驶员往办公室里一坐，管理易失控，安全风险大。

　　中国海油进入以后，首先针对这一重大隐患做了评估，制定了卸油安全管理规定，包括卸油操作应急预案。所有加油站都增设了视频监控系统，对重点岗位和重大危险源设置了监控点。不仅是加油站白天的工作状态，夜间的工作状态也能掌握。出现卸油人员脱岗，不仅可以当时发现，过后也能调出视频来，按照考核条例进行处理。

　　刚开始，也是制度下来执行不力，进行跟踪检查了几次，哪批油来了以后，哪个人没有到，马上进行处理，员工逐渐形成了一种意识：执行卸油安全管理制度是必须的，关系到个人工作职责和奖惩，所以制度就落实到了根本，卸油过程中的跑冒油事故就杜绝了。

　　中国海油进入以后，另一个显著的变化是安全投入加大，用70万元进行了电气线路和配电柜的改造。还花了100多万元建设了清净下水工程，聘请嘉定区环保局和安监局进行评估，安全投入总计达200多万元。安全投入比民营的时候多了很多，确保了企业的本质安全。

　　星城公司的另一个隐患重点是油罐车管理。下属的配油运输公司，有18台油罐车。从安全角度来说，油罐车被称为“流动炸弹”。为了保证交通安全，公司所有的油罐车都安装了GPS定位系统，严格控制油罐车不能超过60km/h速度,并按规定路线行驶，同时建立了一套严格的奖惩制度，与员工的业绩挂钩。

　　为了保证车况良好，公司还专门建了一个维修车间，每天对车辆状况进行维修检查。公司强化驾驶员的安全教育，邀请当地的交警一个月到公司进行一次驾驶员培训，从速度、车况、安全教育三方面保障油罐车运输安全。

　　一些企业，包括一些民营企业，为了应付安监部门的检查，随便抄一个制度放在墙上，政府来检查的时候有一个制度放在这里，执行上却是另一回事。但中国海油强调执行文化，制度不能和实际的操作是两张皮，一定要有实际的效果，制度一定要符合现场工作的要求。

　　HSE体系的建立，管理制度更严更细了。从理念、程序、操作规范、对职工的职责分工要求、岗位工作标准要求、检验的要求和落实，都有标准，员工心服口服。公司制定了内部督查的机制。比如加油站区，站长有自己的台账和检查标准，要进行加油站内部的检查;二级检查是公司级，包括零售管理、安全管理、人事管理，涉及方方面面，公司分成团队，每个月所有的站都覆盖到，检查的问题形成公司的管理意见;三级检查是领导班子的督查，领导班子要到加油站区，站在管理干部的角度，去看待加油站的运行状况，HSE制度的执行情况，及时发现问题。通过自查、检查和督查这三级检查，周而复始地，一个月周转一次，形成了星城公司对基层管理工作的紧密跟踪。针对制度存在的执行不到位的情况和需要补充的情况，及时进行调整，真正的把安全工作落到实处。

蜕 变

　　中国海油收购星城公司3年来，公司发生了从量变到质变的蜕变。

　　原来加油站内职工工作餐自己烧饭，都使用液化气钢瓶。中国海油进来以后全部取消，即便是在安全距离以外，站区内不允许有动火的装置。

　　原来加油站站长办公室可以抽烟，因为远离加油岛区，属于易燃易爆区域范围之外。中国海油进来以后，绝对禁止在加油站抽烟。

　　原来检维修作业，站长自己联系作业人员，对其是否有电工证等特种作业证照也不进行审查。现在则要求，加油站任何故障，统一由公司有关部门安排设备的供应商和电工，避免了在检维修的过程中发生人员伤亡事故。

　　以前随意找个工人就进行修理的行为，变为公司先对检维修项目进行风险评价及危害辨识，根据风险大小及项目HSE特点，确定承包单位，要经过一整套严格的审批程序。首先要对承包商进行资质审核，在签订合同的时候就要同时签订安全管理合同，施工方进场之后进行安全教育，其员工进场以后执行作业票的审批制度，必须要在加油站里面进行危险操作的，包括动火、临时用电，都要签订安全作业票。施工方没有作业票是不允许在加油站里施工的，这也确保了加油站的安全。

　　按照中国海油HSE管理理念，发包方应将法律法规的要求、总公司的管理要求及合同中HSE条款等落实到项目运行中，通过项目的风险评价、承包商的选定、项目实施的准备、项目实施、项目HSE绩效总结，实施对承包商的HSE管理。

　　变化是由表及里的。最本质的变化，还是公司安全文化的变化。总经理蔡永艳说：“星城公司依托了中国海油的体系和组织架构，在大的框架下思考和运行高危险性行业的安全管理。在制度上，我们把中国海油的背景文化自上而下引入进来，然后结合到自身的工作中。同时，我们也是自下而上总结自己操作规范的制度，经过检验和细化，结合到管理的整体框架里。安全实际上是一个理念文化，也是一个操作文化。执行程度和执行深度是最重要的，关键还是安全意识的问题。星城现有员工460多人，基层员工占了绝大多数。其实每个人就是个危险源点，他在不在状态，他理解不理解安全操作规程，他有没有认真去执行，这是最重要的。所以每次我们在制定制度的时候要去检查、沟通和检验，一定要让基层所有员工在意识上理解。制定了制度这只是第一步，认真执行一个制度，比粗糙地制定10个制度要强得多。我们的HSE文化和工作都是在同步进行的。”

　　谈到中国海油收购，蔡永艳体会最深的就是：“作为中国海油，他有资源的背景，有管理先进的理念，有规范的制度;作为老星城公司，有比较成熟的网络站点，有良好的地方关系，有经过实战的优秀员工。通过中国海油收购，把整个企业的核心竞争力扩大了，充实了，星城公司在这个基础上有了发展的后劲。”

　　在中国海油加油站视觉形象手册的序言里，中国海油总经理傅成玉写道：“经济和社会的高速发展，推动石油消费迅速进入人们生活，加油站点是石油公司直接面对消费者的窗口。通过提供产品和服务，向消费者转达公司的理念和文化，塑造公司在社会和市场中的形象。加油站点建设既是公司市场战略的载体，也是公司品牌建设的载体。”

　　他祝愿每一个加油站点都成为传播中国海油文化理念的使者!

上海星城公司加油站换成统一的中海油加油站形象标示

　　编辑 韩 颖