安全和健康企业的核心价值

　　成立于1802年的杜邦公司是一家科学企业，提供以科学为基础的产品与服务，业务遍及世界70多个国家和地区。杜邦公司始终坚持把安全作为企业的核心价值。凭借着200多年积累的丰富安全知识和经验、最佳运营方法和程序，赢得全球工业安全楷模的声誉。这家拥有如此悠久历史的企业，在安全管理的实际操作运行中积累了哪些好的经验与做法? 本刊记者借参加2010年第五届中国国际安全生产论坛之机，采访了杜邦安全管理咨询大中国区总经理邹飚博士。

　　记：杜邦在安全管理方面一直倡导安全业绩要由安全标准与执行力有机结合的理念，其中如何提高执行力是许多企业的难题，请问杜邦公司是怎样做的?

　　邹：企业安全管理的重点应在事前，要研究如何尽可能地减少员工的不安全行为。

　　要降低员工的不安全行为，提升企业的安全文化， 有许多关键的工作要做， 这包括：企业要建立一套安全高标准，并有相应的执行程序，以便让员工能够方便、简单地去操作：企业要加强对员工的安全培训，要让每一名员工都知道他所应遵守的安全管理规定和执行程序：企业应建立合理、适用的奖惩制度和绩效考核体系：企业要进行安全审核。安全审核不应采用搞运动的形式，而是一种常态化、日常化的工作。而这一切工作的核心是企业领导对安全的真正重视， 做到“有感领导”。

　　记：在企业内部，杜邦公司是如何构建安全责任体系的?

　　邹：在杜邦，我们将各级主管负责安全的方法称为“直线管理”。 直线管理人员被授权指挥下属的工作，并负责实现组织的基本目标。直线安全负责制的重要原则就是“谁主管，谁负责。”谁管生产，谁就要管安全。谁管工作，谁就要管安全。不管这个部门是生产部门，还是设备部门，或者是质量部门。每个部门的主管首先要对自己部门员工的安全负责。专职安全人员以顾问或技术支持的形式，来协助主管做好安全工作。只有在管理架构上实现清晰的职责划分，才有可能把安全管理工作推向每一个部门、每一个角落。

　　在杜邦，安全起始于公司的最高层，瀑布式地在整个组织中推行，一级一级地渗透到组织的各个部门、各个角落、各个员工。杜邦公司关于安全的所有指导意见，从来都不是从安全部门发出的，都是从直线组织里的业务主管那里下达的。杜邦的每一层级的管理人员，上至总经理下到生产一线的主管，在安全上都要对其上级做出保证，对下级负责。因此，总经理也就成了安全的总负责人。我们的首席执行官(CEO)还有一个名称叫首席安全官(CSO)。在全球90多个国家和地区、6万多名员工中，任何一个业务单位发生一起因安全而致使员工不能上班的事故，必须在24小时内通报给全球的首席执行官和董事长。

　　记：杜邦在减少员工的不安全行为，建立良好的企业安全文化方面有着比较超前的做法。请您为我们做个具体介绍。

　　邹：杜邦认为，安全文化有四个不同的阶段，即：自然本能、严格监督、自主管理和团队管理。我举一个生活中的例子加以说明。在开车的时候，驾驶员要系安全带。有的人却没有上车系安全带的意识，但有一天差一点发生事故，出于求生的本能，才系上安全带，这是处于“自然本能”阶段的表现。如果前面有个警察在检查，不系安全带是要被罚款或扣分的，这时才系上安全带，这是处于“严格监督”阶段的表现。驾驶员上车后，如果不系安全带，心里感觉不踏实，会主动系上安全带，这是处于“自主管理”阶段的表现。如果驾驶员不但自己要系安全带，看见车里的人没有系安全带，会提醒他们系好，这是“团队管理”阶段的表现。企业处于“团队管理”阶段时，发生不安全行为的概率就会大大降低。

安全文化建设的不同阶段

　　杜邦在安全文化建设方面的成功经验，帮助了国内和国外一批公司实现了安全文化。如杜邦安全管理咨询部的客户烟台万华聚氨酯有限公司。在安全文化实践上应用了“5个全员”的理念，即：全员安全承诺、区域全员安全责任制、全员安全培训、全员安全审核、全员事故上报和调查。在万华各子公司，员工参与制定公司的安全理念，创建指导自身行为的准则;将全厂划分成若干个区域，每个区域指定专人负责，并出台区域安全管理责任制，明确部门经理是区域安全管理第一责任人;从管理层到每位员工都按照规定的频率进行安全稽核，并绘制安全气象图，用于发现问题并制定改进方向;让员工参与事故上报和调查。经过实践，万华公司的员工可记录伤害事故率由2008年的0.434下降到2009年的0.164。

　　记：杜邦公司一直在倡导“有感领导”，如何理解这一理念?为什么说安全作为企业的一项“核心价值”比 作为“优先选择项”更为重要?

　　邹：“有感领导”是指企业各级领导通过以身作则、率先垂范的良好个人安全行为，使员工真切感受到安全的重要性、领导对安全的重视及自身做好安全的必要性。在安全方面做到“有感领导”，最主要的是让员工听到、看到、感受到领导对安全的重视，最难的是“感受到”。国内很多企业领导大会小会都在喊“安全重要”，口号喊了很多，但怎样才能让员工亲身感受到?比如平时与安全相关或不相关的活动中，是否将安全放在了重要的位置上?在组织变更、人员升迁方面，怎样体现安全对企业很重要?领导所展现的对安全的重视程度，一定程度上代表了本企业的安全管理水平。在杜邦，所有安全规定总是从最高管理者开始实施，管理者必须在员工面前树立遵守安全规章制度的榜样，并在实施过程中提供相应的资源支持。

　　国内有一些企业将“老弱病残”员工放到安全管理岗位上，这怎么能体现出领导对安全的重视呢?我举一个正面的例子。2007-2009年，杜邦公司帮助塔里木油田实现了事故伤害率每年降低20%以上的目标。在塔里木油田，安全部门是企业最重要的一个部门之一。在企业的整个组织架构里面，安全人员的地位和受重视程度是非常高的。经过安全岗位的锻炼之后，安全人员在企业的发展机会和潜力非常大，很多人都得到了升职和重用。这就让企业的员工感受到，领导对安全的确是重视的。同样安全工作做不好，员工在企业的发展就会受到限制。

　　一个企业要想在安全方面做得好，就必须对安全保持一贯的重视。 “安全不是一个优先选择项”。在杜邦，我们将安全作为企业的核心价值之一。不管是领导层还是基层的员工，都必须将安全作为企业的核心价值。

　　我举一个生活中的例子来说明一下“优先选择项”与“核心价值”的区别。早上由于起床晚了，时间很紧，我们可以不吃早饭，但是不会只穿着睡衣就直接去上班。在这里，吃早饭相比于其他事情是“优先选择项”，而注重个人形象则为“核心价值”。

　　杜邦在208年的发展历程中，始终将安全和健康、环境保护、最高的职业操守、尊重他人和平等待人作为企业的核心价值。我们深信，坚持核心价值，公司的业绩也就水到渠成了。

　　记：您曾经说过，安全具有良好商业价值。不能仅仅将安全当作一种成本或投入，安全应被视为一项良好的投资。如何理解这一观点?

　　邹：不错，安全具有良好商业价值，安全的产出比起投入要大得多。发生一起事故的时候，大家谈论最多的是事故的直接损失，如医疗费用、赔偿和管理费用，但这只是事故造成的全部损失的冰山一角。隐性的费用如生产及产品品质损失、产量损失、劳资关系矛盾、法律诉讼、公众形象的损失等更加难以估量。事实上，发生事故对员工士气、客户关系、企业形象的影响和伤害往往要比直接经济损失高得多。

　　比如今年发生的BP公司墨西哥湾漏油事故，所造成的损失绝不是漏出的油本身的损失，还有相关的清洁费用与赔偿费用，而公司的声誉与形象方面的损失更是无法用金钱来衡量的。

　　编辑 宁 远