“金牌班组”创建记

鲍庆宝班全体成员，二排中间者为鲍庆宝

　　2009年12月15日，济宁能源发展集团运河煤矿实现了安全生产2234天，也是圆满的6周年。这一成绩的取得，对作为煤矿安全的第一道防线的班组来说，功不可没。在运河煤矿80个班组中，综采二区鲍庆宝班格外引人注目。2008年，鲍庆宝班被全国总工会授予“全国‘安康杯’竞赛优胜班组”。2010年1月，鲍庆宝班获得了“山东省煤炭系统金牌班组”荣誉称号，而鲍庆宝本人则被授予“金牌班组长”。

　　在荣誉的背后，更多的是鲍庆宝对班组安全管理的不断创新与实践。2009年12月底，记者走进了位于孔孟之乡、古运河畔的运河煤矿，听鲍庆宝及其所在区队领导讲述他所创建的“5W6S7C”班组管理法。

班前明白

　　鲍庆宝告诉记者，他们班有30名成员，大专以上文化程度的有6人，最低文化程度是技校毕业，平均年龄28岁。青年员工虽然文化程度高，但工作经验相对较少，且大都是独生子女，不好管理。针对这种情况，他制作了“员工上岗卡”。这张卡包含5个要素，即“干什么”(What)、“为什么”(Why)、“谁负责”(Who)、“什么时候”(When)、“什么地点”(Where)，这就是班前要做到的“5W”。

　　在下井之前的班前会上，鲍庆宝会按照精细化管理的要求，明确每名职工的具体工作。每位职工要在自己的上岗卡上填写工作内容、工作标准、安全措施及注意事项，以及工作目标和工作目的。同时，鲍庆宝还要考虑什么性格的人适合干什么性质的工作，这就要求他对每名职工的性格特点、身体素质、专业特长、思想状况等了如指掌。在上岗卡上，职工还要明确完成工作的期限、阶段计划、事故隐患等内容。而在实施“5W6S7C”班组管理法之前，职工对当天的具体工作比较模糊，工作随意性很强。

　　运河煤矿综采二区党支部书记孔凡秀在谈到“5W”时说，原来下井干活时没有一个标准，就像“吃大锅饭”一样，到了现场才去临时分配任务，最后容易出现责任不清、推诿扯皮的现象。现在下井，每个人对自己的责任都了然于胸。

　　为确保班前“5W”执行的有效性，鲍庆宝制定了“5W”执行情况考核表，每天对前一天的执行情况进行考核。每月月底根据考核情况进行奖惩，对未按时完成任务的责任人给予每次扣50～100分的惩罚，对完成较好的责任人给予每次加50～100分的奖励，职工所得分数直接与记件工资和奖金挂钩。

　　鲍庆宝以前当了3年的副班长，现在当正班长也有2年多时间了。在5年多的班组管理中，他认为人尽其才(“5W”中的“Who”)对确保安全生产至关重要。他向记者讲了一件曾经发生在他们班组的事。张亮(化名)现在是他们班的一名刮板输送机司机，而其刚参加工作时却是一名端头支护工，主要负责扛抬金属支柱。张亮第一天上班扛抬单体支柱时，走在前面晃晃悠悠，像喝醉了一样。还没走几步，就满头大汗、两腿发软。把支柱放下后，张亮也瘫坐在了地上，且满脸恐惧。鲍班长看在眼里，急在心里，感到很疑惑。张亮一米八几的个头，魁梧健壮，很适合干这项工作嘛。在鲍班长的一再追问下，张亮才道出了实情。原来在张亮16岁那一年，一场瓢泼大雨之后，一根被狂风刮断的粗树杈从空中掉落下来。树杈穿破屋脊插进了张亮家的屋中，直接竖到了张亮睡床的一头。此时的张亮正在酣睡，被一声巨响惊醒后，发现那根黑黑的湿木头差点儿要了他的命，不禁惊出一身冷汗，心中也留下了难以抹去的阴影。张亮说现在扛抬的这个金属支柱很像那天晚上从天而降的湿木头，他唯恐避之不及。鲍班长了解情况后，再也没有安排张亮去扛抬金属支柱，他开始上工作面学起了技术活儿。鲍班长这一细心的发现，铲除了一个职工心理疾患，也避免了事故隐患。

　　在工作中，鲍班长发现张亮很善于观察工作流程，喜欢思考问题。在对工作面上流水过多，导致淤煤积留难以清理这一问题观察几天后，张亮采用快速围截、前堵后排的方法疏散了来势汹涌的流水。这一方法解放了班里大量的人力、物力。这一做法也引起了鲍班长的注意。没过多久，张亮便被送去学驾驶刮板输送机了，现在已经成了一名优秀的司机。在“5W”班组管理法中，“人尽其才”的理念得到了充分体现，也在“人”的层面实现了本质安全。

班中规范

　　为了使工作现场规范有序、一目了然，培养职工的良好工作习惯，鲍庆宝在班中推行“6S”管理法，即：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。他制作了“6S”管理检查考评表，将6大项分解成30小项进行具体考核，共计100分，分为优秀、合格和不合格三等，对得分60分以上的等级(即合格和优秀)给予加分奖励，不合格等级的给予扣分惩罚，并将考核结果与职工的计件工资和奖金直接挂钩。

　　虽然班组一直在营造“让安全成为习惯、让习惯变得更规范”这样一种氛围，但总有一些职工在工作中对安全抱有侥幸心理。鲍庆宝为记者举了一个职工违反“6S”标准违章作业的例子。李山(化名)是班里的一名端头支护工，工作中总是马马虎虎，老是习惯性违章。有一次，李山在上顺机尾干活儿，发现周围没有巡查领导，便偷偷违章作业，顺手把刚改换的一棵柱子靠在帮体上，却没有挂防倒绳，心想这不挂防倒绳的支柱十有八九不会滑落，也省得费劲挂防倒绳了。在李山干其他活儿时，不经意间那棵没有挂防倒绳的支柱柱脚在泥水窝里一打滑，3.15m的柱体便呼啸着向李山的身后扑去。“砰”的一声巨响后，李山下意识地回头一望，不由得倒吸一口凉气。刚落地的柱头离自己仅有十几厘米，就是这仅有的10cm却成了李山的“护身符”。

　　鲍庆宝这时恰巧走了过来，看见平时机灵的李山正站在支柱前发愣，一副失神落魄的样子，顿时明白了刚才发生的一切。鲍班长将支柱稳稳地抵靠在底板硬实的帮体上，并拴紧了防倒绳。临走时，鲍庆宝拍拍李山的肩膀：“可不许再拿生命开玩笑哩!”第二天，在李山差点儿被支柱砸倒的地方，鲍庆宝挂上了一块木板，两行大字显得很醒目：“游戏可以重来，生命只有一次!”李山却把这句话刻在了自己的心底。从此，小有名气的“违章大王”变成了恪守“6S”标准的“安全标兵”。

　　“6S”标准为班组提供了一种制度和管理办法，使职工在安全生产中“有制度可依”。在班中，由专职质量验收员、安全员和副区长检查职工是不是按“6S”标准去干了，是否达到了班前会“5W”的要求。每班工作结束，在升井之前要在工作现场开一个班后会，跟班副区长负责点评班中“6S”标准的执行情况。而在实施“6S”标准之前，工作中出现问题了，班中没有人及时督促，也不进行总结和考评，职工的劳动报酬和奖惩没有标准和依据，很多处罚难以让当事人心服口服。

　　“80后”和“90后”的年轻人学历比较高，也比较爱面子。工作没有干好，不用班长扣分罚款、批评教育，就会自己依据“6S”考核表去查找工作中的不足。班组每次升井后，综采二区杨建华区长根据每个人的脸色就能知道当班工作的成绩。干好了，上来时趾高气扬;没干好，上来后就不大吱声。在职工心中，工程质量与安全没有抓好，不符合“6S”标准，就是一件很丢人的事情。

班后互比

　　为了在班组营造积极向上、比学赶超的氛围，鲍庆宝在班组倡导了比安全、比产量、比质量、比节俭、比学习、比技术、比贡献，即“7C”。为了加强班后“7C”管理，鲍班长设计了《班后“7C”登记卡》，每月总结、填写一次，并与其他班组进行对比。

　　以比质量为例，由矿上质量验收员每天每班进行的质量评估设为4个等级：A级品为优良，奖励200元;B级品为良好，奖励100元;C级品为不合格，罚款100元;D级品就要进行停产整顿了。比如一个班组每月30天中，有20个A级品，就可获得4000元奖励，由班组成员分配。在比安全方面，鲍庆宝班他们主要是分析违章现象、可能造成的后果，并分析原因和提出防范措施，还要找出其他班组可借鉴的先进安全管理方法。

　　在比学习方面，鲍庆宝班分别成立了以传授岗位技能和经验为主的责任型学习小组，由老工人带新工人，培养技术骨干;以技术交流为主的研究型学习小组，设立“技师论坛”，定期组织技能大比武和拔尖人才讲演示范;以思想隐患排查为主的安全账教育小组，定期组织职工和“三违”人员一起算“事故账”和“安全账”。杨建华区长认为，关键是比细节，比超前思维。在比的过程中，就会有竞争的氛围。领先一点，领先一步，也就有了差距和不足。他觉得应该通过“7C”让职工都动起来，自然而然地进入到一种竞争的氛围里。

刚柔并济

　　孔凡秀书记在谈到“5W6S7C”班组管理法的实施效果时说, 推广鲍庆宝班的做法，使生产现场发生了根本性的变化,由原来粗暴式的管理方式，“干不好就罚你的钱、停你的班”，到现在的精细化管理，职工发自内心地按标准去干，实现了从“要我干”到“我要干”的转变，并养成了一种良好的安全习惯。满峰是刚毕业的大学本科生，在鲍庆宝班已经实习快1年了。他认为在“5W6S7C”班组管理法的实施过程中，自己在工作之初就培养了遵章守纪的良好习惯，自身的安全利益也得到了最大程度的保障。

矿区鸟瞰图

　　孔凡秀书记向记者介绍，现在综采二区实行的是计件工资制，比如每个月的全工区总工资是50多万元， 1分大约相当于1.4元，加上奖金是1.6元。在整个“5W6S7C”管理过程中，有扣分的项，也有加分的项，每一项的分数增减都与职工当月的工资直接挂钩。如果职工提出了一条合理化建议(“比贡献”)，有加分奖励;节约了原材料(“比节俭”)，也有加分奖励。如果不按“5W6S7C”标准作业，就会受到减分惩罚。这种有奖有罚的管理方法，让职工明明白白地干活，清清楚楚地拿钱，消除了对立情绪和思想包袱，调动了职工的积极性，也使职工的安全工作有了自我纠正的机制。

　　“5W6S7C”班组管理法实现了“班前有标准、班中有检查、班后有评比”，将班前、班中、班后3个环节的安全管理工作进行了全线贯通和紧密衔接。在严格按照标准进行考核的同时，实行人性化管理。杨建华区长在管理鲍庆宝班时，专门设立了一个电子邮箱，职工有什么意见或建议，可以用匿名的方式与其沟通。这样他可以及时发现班组管理中隐藏的问题，解决职工在班组层面无法得到处理的问题，或者及时疏导职工的情绪。他认为管理班组时，“管”很重要，有时“理”(理顺、疏导)更胜一筹。

　　亲情感染也是班组安全管理中不可缺少的一环。鲍庆宝班每次开完班前会，都要进行安全宣誓。每次开会时，每个人在会议室的座位都是固定的。在每名职工座位桌面的玻璃板下，都有一张全家福照片。在照片的下方，是每个职工的个人愿景和安全理念，以及运河煤矿的“十大安全理念”。鲍庆宝指着自己的座位说，他的个人愿景是“快乐工作、平安回家”，安全理念是“按章作业，做安全标兵。”

　　运河煤矿安全监察科每月都会考评“三无班组”(无违章、无违纪、无事故)建设情况。得益于“5W6S7C”班组管理法在班前、班中、班后3个环节的有效衔接与相互促进，鲍庆宝班2008年全年12个月均建成了“三无班组”。2009年1-9月份，鲍庆宝班也顺利建成了“三无班组”。(本文图片由运河煤矿卢鹏、徐秀娇提供)

　　编辑 宁 远