“五六六”模式建新型安全班组

济三煤矿全貌

　　“班组是一个煤矿最基本的组织单位，只有班组工作做好、做扎实了，才能保证煤矿的安全运行。而一个班组中，最重要的角色是班组长，班组长强了班组才会强!近些年，我们济三煤矿一直将培养优秀班组长、创建新型班组作为安全管理工作的重点，花大力气抓好这项工作。”谈到班组建设工作，兖矿集团济宁三号煤矿(以下简称“济三煤矿”)党委书记盛春海的语气里透着几分自豪。

　　济三煤矿位于山东省济宁市郊区，是国家“八五”重点工程建设项目，国内立井开采的第一座设计年生产能力500万t的现代化煤矿，为兖矿集团的骨干矿井，于1999年投入试生产。济三煤矿目前共有班组262个，其中井下一线班组61个，井下生产辅助班组84个，地面生产及后勤班组117个，共有班组长512名(含副班长)。2009年末，记者走进济三煤矿，体验了该矿的班组安全管理工作。

　　面对记者采访，济三煤矿工会主席许本泰说，多年来，济三煤矿一直把班组安全建设作为矿井长远发展的“基础工程”，推进班组建设方式方法的创新。为了适应煤矿安全发展新形势，提升安全预控管理水平，构建实施规范化的班组建设运行体系，提升全员安全综合素质，充分发挥班组在推动矿井安全发展上的基础保障作用，济三煤矿初步形成了“五六六”班组建设模式，促进了班组建设的科学化、系统化、规范化，提高了区队班组整体管理水平。

创建“五型”班组

　　济三煤矿“五六六”班组建设模式的第一项，就是创建“五型”班组，明确地说，是以创建安全质量型、创新创效型、责任落实型、学习管理型、文明和谐型班组为工作目标，建立新型班组。

　　济三煤矿是我国第一个实现井下无轨和有轨并行运输的立井煤矿，胶轮车队是井下辅助运输中不可或缺的力量，胶轮司机班则承担了重要的任务。胶轮车队班长王兆军告诉记者，他们为什么会下大力气创建“安全质量型”班组，还得从一起事故说起。2008年6月25日，胶轮车队的司机王建(化名)由于班前检查不仔细，未发现缺少机油，当他驾驶5#支架车行至16304辅顺200m处时，发动机捣缸机壳损坏，并且出现火情。班长王兆军及时取出车载灭火器将火源扑灭，才避免了一次重大事故的发生。这起事故给班组带来不小的触动，于是，他们将开好班前会作为一项工作重点，根据任务分工，提出操作要求，明确岗位行动，严格运输规范，落实责任。“我们规定下井后必须现场交接班，严格执行‘手指口述’制度，对车辆逐项检查，小到每一个螺丝、大到车体整身，包括车辆的各连接部位、传动部分、油水加注、车体有无碰撞及整体卫生、车载通信和消防器材是否齐全和完整，检查一项确认一项，发现问题及时汇报并处理。”提到工作，王兆军滔滔不绝。但是新问题接踵而来。2008年7月的一天，一名新工人由于对路况不熟悉，巷道的安全间隙掌握不好，在行至16300辅顺口拐弯时，驾驶的1#太原车左后轮掉在了巷道右帮的水沟里。针对这一新情况，胶轮车队进一步讨论，工作安排因人而宜，重点难点的工作先派有经验的司机去做，对于不熟悉和存在安全隐患的运输路线，由班组长先去跑车，把情况摸透，制定了解决办法和防范措施，排除安全隐患，再由其他员工实地操作。

班组学习白国周座谈会

　　提升队井筒维修班主要担负矿井主、副井4部提升机液压系统、润滑系统和罐笼、箕斗、钢丝绳等井筒设备的维修维护工作。提升容器检查、罐道检查、钢丝绳检查……井筒维修工90%的工作要在井筒内完成，作业现场存在空间狭小、淋水大、煤尘飞扬等诸多困难，工作经验很重要。在立足点较窄情况下采用何种姿势，如何发力等，这些都需要靠经验得来。针对班组青年职工多的特点，提升队井筒维修班开展导师带徒活动，使年轻职工快速掌握了许多注意事项和安全窍门，技校毕业的张彦就是受益人之一。2006年济三矿副井提升机改造后，系统压力过高，经常造成管路和马达损坏。善于钻研的张彦连续3天蹲在井口观察运输工实际操作，通过反复调节比例阀和安全阀，彻底解决了系统压力过大问题，仅节约高压油管和液压马达，每年就为矿上节省6万元。张彦也成为“创新创效型”班组的典范。

　　主井担负着所有煤炭和大部分矸石的提升，2008年6月，1号车2部自卸式箕斗中下部外鼓，严重影响提升安全。“没法解决，重新换箕斗吧!”厂家技术人员来到现场后留下这句话。但是班组成员没有丧失信心，积极进行研究论证，采用“分割还原加固法”对箕斗进行维修。仅用了12天，就完成了两部箕斗16条加强筋的切割、整形和加固，使箕斗不但恢复了原貌，而且强度大大增加，节约资金达100万元，使技术人员都伸出了大拇指。2008年，该班组被授予“全国‘安康杯’竞赛优胜班组”荣誉称号。

　　班长李传庆表示，为了增强班组凝聚力，使全班职工心往一处想，劲往一处使，他们还把矿井文化引入区队班组管理中，融汇亲情教育，开展班组和谐文化建设，形成了“三谈三交流五必访”班组工作制度。即：班组长定期与本班组员工谈现场工作，交流经验;谈班组管理，交流认识;谈家庭生活，交流感情;班组成员婚丧嫁娶必访、家庭闹矛盾必访、家庭有困难必访、受到处分时必访、生病时必访，使每个员工对区队班组有家的归属感，自觉自愿地快乐工作，树立了班组长的威信，增强了班组聚合力，为成为“文明和谐型班组”打下了良好的基础。

　　济三煤矿综掘二区张道国班组在创建“学习管理型”方面，表现的尤为突出。班组长张道国带头认真完成每日一题、每月一考和规程措施等内容的学习，做到安全应知应会内容铭记在心;认真开好班前班后会，做到工作和安全重点了然于胸。张道国告诉记者，自己班组一直保持着“动态提问”的学习形式，即专门在井下工作岗位上给职工出题，笔答、口答形式不定，例如“如何敲帮问顶”“瓦检仪的悬挂标准”等等，采取这种方式后，班组成员冒险蛮干的情况没有了，大家都将安全牢牢记在了心中。

培养“六力”班组长

　　“五六六”班组建设模式的第二项，是培养“六力”班组长，即：培养具有学习力、决策力、管控力、执行力、创新力、聚合力班组长队伍。

　　胶轮车队王兆军班长通过开展岗位练兵和导师带徒活动，提高了员工学习能力和技能。该班组在区队的支持下，在班组内实行岗位练兵技术培训，培训期间工友之间赶帮互学，经过3个月的时间，1000多个工时，先后对5名职工进行了4种车型的技术培训。起初，有的职工认为能开车、能干活就行，学多也无益。司机小魏因种种原因不愿意接受全部车型的培训，经过王兆军多次家访和班中谈话，小魏终于解开了疙瘩，接受了培训。最后，5名参加培训的职工经考核全部合格。

　　洗煤厂原煤车间生产一班现有职工18人，负责原煤车间安全运行工作。班组长李敏团结、信任班组每一名成员。工作中发现了班组成员的哪怕是一点进步，李敏都会在班前班后会上及时给予表扬和鼓励。班组成员心里有事或家中有事时，他总是能尽量去帮忙。时间一长，班组成员之间都能够相互了解，相互沟通，相互帮助，提高了班组凝聚力。该班组有位青年职工小沈，刚调到该班时，由于年轻贪玩，整天沉迷网络，出勤不正常，家里人劝说多次也没有效果。经过班组潜移默化的熏陶和李敏不断地做工作，小沈终于能够出满全勤，现在已经成为班中的生产骨干。“几年来，我们班组没有发生过一起打架斗殴事件，班组就像一个文明和谐的大家庭，成员间就像兄弟姊妹一样相处的其乐融融，聚合力增强了，生产效率也上去了。”李敏说到这里，言语中充满了自豪与欣慰。

区队班前会

　　综机工区车间维修班的班组长何世龙，在提高管控力方面花费了很大心血。他为了优化绩效考核方式方法，通过与兄弟班组的交流，探索实施了“121”班组管理模式，即：“一表两会一本”，“一表”就是计分表，当日出勤职工的得分情况，及时上墙公布出来。“两会”就是班前会、班组民主管理会。班前会安排工作，民主管理会月底召开，对班组管理征求意见，对每人考核得分征求意见。“一本”就是1个记录本，每天一记，记录当天出勤职工的劳动量，避免了月底职工无账可查的情况。“121”管理模式实现了工作当日布置，当日考核，当日划分，当日公布，月底核对，强化了工作主动性。何世龙在抓好质量标准化建设的同时，还开展定置管理。从现场文明生产、规范员工行为出发，按现场生产流程对两车间一场地一库房进行定置划分管理，优化物品的摆放位置，建立了包含7大项49个小项的考核标准，实行定置管理责任制。通过定置管理的开展，不仅生产现场环境得到改观，“脏、乱、差”的现象明显减少，还使职工改变了以往工作中存在的材料乱丢乱甩、工器具随意摆放等陋习，实现了以质保安的转变。

建立“六项”机制

　　“五六六”班组建设模式的第三项，是建立“六项”机制，即：建立完善制度保障、选拔聘任、引导激励、教育培训、创新实践、评价考核6项机制，提高区队班组整体管理水平。

　　工会主席许本泰介绍，济三煤矿在创建“六项机制”工作中，首先建立完善了制度保障机制，强化了班组基础管理，形成了“五个一”的班组运行机制，即：一月一例会、一月一表彰、一季一选聘、一季一交流、一年一嘉奖。

　　完善选拔聘任机制，严把班组长准入关。对于班组长的选拔，济三煤矿严格按照“区队推荐—职工群众评议—部门资格审查—分管领导把关—公布”的程序进行。此外，还坚持优胜劣汰，每季度按5%的比例对班组长进行淘汰，从后备人才中择优任用。近年来，共有24名班组长因不适应岗位需要而被淘汰。

　　建立引导激励机制。首先提高班组长的政治待遇，将班组长全部纳入干部后备库和党员纳新培养管理，优先入党、提干。建矿以来，全矿由班组长直接提拔为副区长及以上职务的已达40余人，吸收入党58人。二是提高班组长在区队工资分配中的系数，按本班组当天奖金基数的1.4～1.5倍日结算、月兑现。按照工作特点及安全压力，对井下一线、生产辅助班组长分别实行每人每季2400元、2000元的安全风险抵押。三是在评先树优上向区队、班组倾斜，扩大区队长、班组长在劳模、标兵等各类评先中的比例。

　　完善教育培训机制。许本泰表示，济三煤矿根据班组长学历、工作经验等特点，围绕“如何当好班组长”“班组长学管理”等主题，“引进培训”与“走出培训”相结合，为班组长及时“充电”。

　　济三煤矿还通过管理创新、技术创新、文化创新，提升了班组自主管理水平。根据矿上数据统计，仅2008年以来，济三煤矿就完成“采煤机负压二次降尘喷雾装置改造”等技术革新成果108项。矿上对区队班组应用效果好的操作方法进行“实名制”命名表彰，并在全矿推广，形成了例如“李忠勤皮带拐弯装置抗偏与过渡法”等一批创新操作法。

　　完善考核评价机制。鼓励区队、班组间开展星级竞赛，量化制定了涵盖安全、质量、任务、培训等7项内容100余项标准，每季度评选五星、四星、三星和不达标单位，五星级区队给予人均奖励200元，调动了区队抓管理、抓创新的积极性。

　　通过创建“五六六”模式，济三煤矿建立了一大批新型班组，涌现出大量的优秀班组长。如综掘二区班组长张道国，16年来个人从未出过一起安全事故，所带的班组和他参与掘进的巷道工程也没出过任何事故，而且他先后带出了十几名生产骨干、业务能手，做到了安全自保、互保、联保，实现了“安全与巷道一起延伸”。张道国被矿里评为优秀班组长、品牌共产党员。此外，全矿还先后涌现出了全能班长张洪河、质量标兵郑雷涛、机电能手潘玉标、刘振河等优秀班组长，班组职工张振鹏主动钻研业务、提高技能，被矿里树为青年职工学习的榜样。

　　编辑 杨 璇