建“三四五”工程 筑文化基础

多年的实践证明，实现煤矿安全的关键在现场，根基在班组，核心是员工。近年来，河北峰峰集团有限公司(以下简称峰峰集团)实施了“员工三能力、岗位四达标、现场五规范”的安全文化建设，实现了班组安全管理的“六大转变”，使安全基础工作明显加强，职业健康安全状况逐年好转，企业安全生产呈现良性发展态势。

培养员工安全素质
提高“三种能力”

1.培养员工的“事前预防能力”
近年来，峰峰集团在各矿井大张旗鼓地开展了“一种预算、两种警示、三确认三不准和五单示范教练”活动。“一种预算”是指开展了健康安全全面预算教育，透过事故算个人健康和家庭幸福账,算企业损失和班组个人损失账,算单位政治影响账,算社会和谐账，帮助大家辨安危之理，明幸福之道。“两种警示”是指开展“安全警示日”和安全警示教育活动。各矿结合实际确定“安全警示日”及活动内容；公司每年组织事故案例巡回展，做到警钟常鸣、常备不懈。“三确认三不准”是指班前会确认员工是否饮酒和情绪不佳，发现异常者不准下井；入井前确认劳保用品佩戴是否符合要求，不符合者不准下井；开工前确认机、物、环是否安全可靠，事故隐患是否排除，隐患不排除不准开工，然后生产过程中再确认。“五单示范教练”是指通过中层管理人员在工作现场对员工的不当操作进行“单教、单学、单练、单考、单查”，培养员工正规操作习惯和操作技能，提高员工预防事故的能力。
2.培训员工的“紧急状态处置能力”
培养员工具备现场“一观测、二果断、三排除”能力。“观测”是通过召开事故案例分析会和开展“我谈身边惊险事例”座谈会等方式，培养员工对作业环境隐患及险情预兆的认知能力；“果断”是通过列出种种紧急状态下正确避险方法，培养员工对可能发生的伤害敢于正确、果断处置；“排除”是在保证生命健康安全的前提下，告诉员工在什么情况下，采取什么手段和方式对发生的险情进行排除。
为提高员工的现场处置“三种能力”，集团公司出资100多万元设计、制作了50集有自主知识产权的安全培训宣教片，利用班前会、培训日、电子屏等多种场合进行宣教。同时，我们还运用“班前一道题，现场五分钟”安全培训法加深记忆，并针对各工种岗位可能发生的险情，制订了应急预控程序。在落实控制程序上，我们注重“两提前”，即：针对实际提前制定，提前向员工贯彻；把握“三个环节”，即：制定环节要切合实际、便于操作，贯彻环节要每个人签字，实施环节要人人会干；实现“一个到位”，即：监督检查到位。
3.锻炼员工的“自救互救能力”
我们重点强化了“训练、演习、报告”制度。“训练”就是对全员进行准军事化训练，对新上岗和转岗的员工进行自救器和消防器材使用训练、对医疗救护知识进行训练等；“演习”就是定期对员工进行避灾演习，使每一位员工在井下都熟知自身所在工作地点的避灾线路，并在员工培训过程中针对各工种的应急逃生进行专门的考试；“报告”就是让员工在各类事故发生后要做到第一时间向相关部门及时报告，同时采取有效措施，防止事态扩大或蔓延。同时，经常组织集团公司总医院大夫，到各矿巡回进行现场工伤急救知识培训，提高院前急救的效果。

推行“四标”管理

1.班组长安全素质达标
班组长作为“兵头将尾”，站在现场管理的最前沿，肩负着指挥、控制班组安全生产的重任。因此，峰峰集团着力运行以下3种机制，确保班组长安全素质达标。
建立班组长动态管理机制。峰峰集团修订、完善了《班组长聘用管理条例》，在班组长的选拔任用上，按照班组长必备的5种基本素质，即：思想政治素质、安全技术素质、管理素质、文化素质和心理、身体素质进行选拔，并坚持以安全素质为首选标准。在班组长的日常管理上，将班组作为一级组织进行管理，给每一名班组长建立了职业档案，定期填写班组长个人安全及班组管理状况。定期组织班组员工对班组长进行测评打分，对安全管理不好、违章指挥、冒险盲干、不执行规程规定的班组长，坚决予以淘汰和撤换。
建立灵活的班组长培训、教育机制。峰峰集团每年都要对班组长进行1次系统培训，各矿井即使时间再紧、任务再重，每月都要抽出1天时间，脱产召开班组长座谈会进行交流，并把每年的10月9日定为“班组长活动日”，召开大型经验交流会，大力表彰优秀班组长。对有培养前途的班组长还要选送到高一级院校深造。在培训内容上，把“识人、用人、会管理”作为班组长培训的重要内容，即对本班组人员的性格、适合的岗位，要事先了解透彻，知人善任，以人择岗保安全。
推行班组长安全业绩考核激励机制。从政治上关心、培养，在发展党员、选拔后备干部上优先考虑优秀班组长；提高班组长安全岗位津贴标准；每年评选优秀班组长并给予重奖，对实现全年“三无”的优秀班组长披红戴花，并把彩电、电动车等奖品敲锣打鼓送到家；开展班组长职业生涯设计活动，积极为优秀班组长的脱颖而出创造机遇等。
2.员工安全装备达标
峰峰集团为每个班组长配备了便携式瓦斯监测仪，为采区的班组长配备了压力表和卡尺，在部分矿井配备了井下小灵通和人员定位系统。
3.岗位安全环境达标
几年来，峰峰集团先后对矿井的系统进行了改造，大力开展了精品工程建设，为班组环境达标创造了基础条件。其次，强化了“一通三防”管理。13个生产矿井全部安装、使用了瓦斯监测监控装备，与集团公司联网运行，实现了安全信息的网络化。采用“移动式风水炮弹”等综合防尘措施，使产尘率降低了65％，从硬件上保证了岗位安全环境达标。对3个瓦斯突出矿井的架线机车全部更换为防爆蓄电池机车。我们引进了具有世界先进水平的矿井制冷系统，给采掘工作面降温，为员工创造一个良好的工作环境。
4.现场管理达标
峰峰集团提出了现场“五达标”要求，即：“现场制度达标、环境安全达标、设备完好达标、操作程序达标、工程质量达标”。围绕“五个达标”，我们采取了用“5E标准”(每个人、每件事、每一天、每一处、每一个环节)和“6S管理”(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全)确保制度和环境达标；用安全确认制保证设备达标；用准军事化的执行力和服从力保证按程序施工和严格正规操作，保证操作程序达标；用动态管理、过程确认和严格质量验收保证工程质量达标。

按“五化”全面规范
班组作业行为

1.行为养成军事化


广泛推行准军事化管理。从队列训练入手，实行报告工作制度、强化礼仪模式、井上下按规定路线行走等强制措施，规范员工的日常行为。创立了班前礼仪“六步骤”：“一唱”,唱集团公司之歌;“二诵”,背诵集团公司企业理念;“三评”,对当班优秀员工、试用员工进行讲评;“四讲”,讲上班安全生产情况和当班工作安排、安全注意事项等；“五嘱托”：对员工进行班前情绪确认和亲情嘱托;“六宣誓”,全体起立，进行安全宣誓。这些步骤全面带动了班组员工执行力的提升。
2.班组行动团队化
我们建立了班组群体风险激励机制，设立群体健康安全风险奖，将本班组个人“三违”或工伤与全班组员工收入相挂钩，从而激发大家的团队意识和互保责任。针对员工升入井过程中事故较多的情况，强制推行了集体升入井制度，实现了升入井过程的组织控制。每个班组集体排队入井，乘坐人行车剩下1人时，必须再留下副班组长结伴而行；收工时，到指定地点集合，班组长清点人数后再集体升井。2006年“安全生产月”推行集体升入井以来，各矿井杜绝了员工升入井过程中的事故。
3.岗位操作程序化
我们制定了《井下工种岗位操作程序》，明确了在具体工作中应当先干什么、后干什么。为促进员工树立严格的程序观，我们采取班前提问、点答和现场背诵等方式，坚持强制培训，保证了具体操作程序人人会背、会用。
4.现场管理规范化
抓现场管理规范化，着力强化现场三阶段的有效监控。开工前必须进行接班环境设备“两确认”；施工中必须严格执行“三施工”，即：按规程要求施工，按操作程序施工，按质量标准化施工；收工后必须填写安全质量评估表。
5.班组考核精细化
我们在强化班组建设进行监督考核方面，实行了ABC三卡制度考核，建立了班组工作质量、工作数量、工作效率、安全状况等指标连挂考核评价体系，建立员工职业安全健康档案，实施全程跟踪考核。通过记录员工的“三违”、工伤等情况，采取停工学习、经济处罚、班前会讲评等形式，激励员工不断提高安全意识，促进行为规范养成。
“三四五”安全文化工程建设的实施推进了班组管理“六大转变”。
班组管理目标从“零事故”向“零三违”转变。“三违”发生率持续大幅度下降，其中严重“三违”率以每年20％幅度递减。为适应事故控制向行为控制的转变，集团公司提出了“三零”(班组零“三违”，二级单位零工伤，集团公司零死亡)目标，目前正在顺利实施。
班组管理方式从静态向动态转变。安全确认、质量评估等管理的内容由静态转变成为动态，班组管理已由过去的注重结果向过程控制转变，员工的行为通过动态转换激励，正在向做得更好转变。
班组管理方法从被动约束向综合激励转变。以正负激励理论指导，推行“亲性化”管理模式，对“三违”人员进行亲情感化教育，把对“三违”人员的罚款，采取给其妻子、父母“送红包”的形式进行家庭严教。此外，我们还采取了班组安全“三无”奖提前颁发、违犯后扣回和对事故隐患实行预罚款制度，限期内完成整改的不予罚款，逾期未完成整改的则加倍处罚等综合激励办法，都取得了较好的管理效果。
员工安全责任心从他律向自律转变。通过实施班组团队化管理，使每个员工产生自责心理、自纠效应，有效地提高了员工的安全责任心。通过集体升入井、集体宣誓、安全确认，有力地促进了员工互保联保、互相监督、互相忠告、互相指导，形成了安全人人有关、人人有责的责任体系，员工的自主管理、安全自律责任心有了明显加强。
员工安全素质从思想认知向行为体现转变。通过形式多样的活动，使广大员工切实感受到企业抓安全的良苦用心，员工对企业安全管理的所作所为已经认知、认同，并已经潜移默化地融入到了安全管理的方方面面，体现在员工执行力、服从力不断提升和“三种能力”不断增强，体现在员工正规化操作、程序化操作行为习惯逐步养成。员工的行为转变从“三违”下降、事故减少、效益提高的实践中得到了充分体现。
员工安全态度从“要我安全”向“我要安全、我会安全”转变。通过实施“三能、四标、五化”安全文化建设，员工由过去的被动安全转变到了“家庭需要我，我需要安全”的主动安全；由过去的技能差、不会安全，转变到了现在的应知应会、技能熟练的“我会安全”。
编辑 宁 远