实施班组长素质工程

班组安全工作的好坏，直接影响着企业的安全生产和经济效益，而班组安全建设的成效大小，很大程度上取决于班组长对安全生产的认识程度及所具备的安全技术知识水平和实际的组织协调能力，因此，为加强班组管理，大庆油田井下作业分公司(以下简称井下分公司)于2007年开展了班组长素质工程建设。

树立班组长“三种意识”

培养预防意识。班组长对班组安全工作要有预见性、敏感性、超前性，抓住安全工作的关键。班组长一要吃透上级文件精神，把握安全工作方向，有针对性地部署班组工作；二要及时分析员工的思想动态，注意其情绪变化，对容易发生事故的岗位、工种做到心中有数；三要全面分析班组施工安全风险，落实防范措施。
强化监督意识。班组长在管理中一是对周围环境和设备状况的监督，一旦发现隐患，要及时处理，把事故消灭在萌芽状态之中；二是对员工安全防护准备工作的监督，发现忽视安全的现象及时制止；三是要在生产过程中对员工执行安全规章制度的监督，特别是对特殊工种、高危操作岗位员工的安全监督。
树立文化管理意识。班组长在企业管理中，起着重要的承上启下的纽带作用。简单粗暴的管理方式，只能使班组成员离心离德，而采取文化管理、亲情管理，能更好地凝聚班组力量，调动每名员工的工作积极性和创造性，群策群力，营造良好的安全文化氛围，促进班组安全管理水平的提高。

强化班组长的责任感和执行力

井下分公司注意完善班组长的选拔、任免、使用、培养、约束、激励机制，具体做法有以下几个方面。
把班组长作为一级组织进行管理，建立班组长档案，明确班组长职责。班组长的任命由小队推荐，群众评议，大队审核，报主管部门批准，公司对此建立了严格的任免程序和选拔标准。
对班组长实行安全生产奖励，奖金与班组的日常安全管理和安全业绩挂钩，对于每月生产实现无隐患、无违章、无事故的班组，每月奖励班组长500元，井下分公司安全监管部门严考核、硬兑现，考核进行公示，确保奖励公平、公正、公开，能够充分调动班组长的工作积极性。通过实施班组长安全生产奖励，施工现场安全隐患得到及时整改，员工违章行为被及时制止，事故率同比下降81.3％。
建立班组长定期轮训制度。由分公司人事、培训等部门组织班组长轮流脱产培训。通过对班组长进行全方位、多角度的素质培训教育，增加他们的安全科学知识，使班组安全生产工作扎扎实实。

完善班组自我管理机制

传统的安全管理方法往往把班组放在被动的制约地位，因此收效不佳。而把班组的自我管理机制建立起来，发挥班组安全管理的主观能动性，使岗位工人自觉抵制各种不安全行为，辩识和整改事故隐患，变被动为主动，变“要我安全”为“我要安全”，提高自我防护能力，就能更好地减少或杜绝事故的发生。
班组的自我管理，主要是自我教育、自我检查、自我约束、自我警戒。班组自我安全管理包括以下几个方面：
制定安全工作目标，自觉开展班组安全教育，班组全体人员熟知和遵守各项规章制度。新工人上岗时，签订师徒合同。从本班组或其他单位发生的事故中吸取教训，对本班组各岗位可能发生的事故进行预先分析。坚持班前讲安全、班中查安全、班后评安全。
班组人员认真进行巡回检查，做到定时、定点、定路线、定安全内容，人人保证设备安全运行。按工艺规程、安全技术操作规程等精心操作，维护、保养好设备。无违章操作现象，对违章指挥能进行抵制，对本班组人员违章作业、违反劳动纪律的行为能互相制止。
分公司扩大了班组管理自主权，安全管理关口前移，重心下移，充分发挥班组的主观能动性，使安全责任真正落实到个人。在班组长的影响和带动下，形成了良好的安全氛围，推进了班组安全管理水平的不断提升。
井下分公司组织班组安全活动，着重在活动的实效上下功夫。组织开展班组拓展培训活动，增强班组成员间团结协作意识，培养团队精神；组织事故案例分析，举一反三查找自身工作中的不足。
井下分公司通过提升班组长素质，推进了班组自我管理，提高了班组安全活动实效，逐渐形成了具有井下分公司特色的班组安全文化建设，提升了班组安全管理水平。
编辑 宁 远