班组安全 文化引导

克拉玛依钻井公司(以下简称“钻井公司”)是中石油西部钻探工程有限公司下属的一家工程技术服务单位，现有生产班组628个，主要分布在国内准噶尔盆地、塔里木盆地和海外8个国家，生产具有规模大、作业场点多、施工战线长、风险高的特点。
安全生产是一项系统工程，加强班组安全文化建设是实现安全生产的关键环节。只有把班组安全文化建设纳入到安全生产这一系统工程中来，实现安全生产才有坚实的基础。

提高班组安全素质
近年来，钻井公司每年都制定员工培训工作要点，与生产经营任务一同安排、一同检查、一同考核，确保培训时间、人员、内容和效果“四落实”，把加强员工培训，提高队伍素质，作为确保安全生产的根本举措。
坚持全员培训。每年冬季停钻期间，钻井公司组织一线职工集中培训。从2001年至今，钻井公司累计培训近5万人次，每人每年参加培训的时间达到20天。
注重关键岗位培训。钻井公司连续2年组织钻井队班组长(司钻)共320人，送往相关院校进行为期20天的安全理论知识学习，接受现代安全管理培训；选拔近500名一线生产骨干，用5年时间分5批送到石油院校脱产1年学习钻井专业课程。同时，钻井公司邀请专家、教授来公司举办安全风险管理等专题知识讲座。
积极开展现场再培训。为了提高员工的实际操作水平，巩固课堂培训效果，针对不同工况、不同人员,通过岗位练兵等形式进行现场再培训。有的班组实行“建立一份档案、指定一名师傅、联点一名干部、运行一套培训计划”模式；有的班组采取“日培训、月考核、年比武”的运作模式；有的班组坚持“五个一”(一日一题、一周一讲、一旬一考、一月一赛、一季一评)培训方式。
创新培训方式。钻井公司组织开发了《HSE培训教材》和“钻井操作指南”软件多媒体教材，《HSE培训教材》网络版已经投入使用。

推进班组安全文化建设
钻井公司注重在全公司上下形成共同的安全价值观。通过对公司安全生产工作的梳理、总结，以及对现代安全管理理论的学习、领会，提炼出了“安全生产，从我做起”为核心的安全文化价值观，使职工认识到抓好安全生产，关键在领导，重点在现场，要害在岗位。
搭建全员参与安全管理的平台。在基层生产班组，钻井公司开展了“员工轮流当安全员”活动，达到自我教育、提高的目的；钻井公司选举产生了“职工健康安全代表”，成为员工健康安全权益的代言人。在生产现场推行了“STOP卡”，赋予岗位人员拒绝违章指挥和冒险作业的权力，并对优秀“STOP卡”进行奖励。
利用多种形式营造氛围。钻井公司采用HSE简报、典型事故漫画册、安全专题文艺演出等有效载体，讲述安全故事，吸取教训，并广泛开展“安康杯”知识竞赛、“青年安全示范岗”、致员工一封“安全家书”、征集安全嘱托语等活动。
提高安全生产执行力。钻井公司广泛深入地开展了学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型“五型”班组创建活动，制订了《班组长建设管理办法》，重点明确了班组长选拔标准、岗位职责、考核内容以及有关制度。钻井公司坚持每年从理论和实践两个方面对班组长进行能力评价，加大了人才培养的力度。
钻井公司完善了班组长激励机制，建立了班组长津贴制度，与班组长的出勤、任务完成、安全生产等业绩指标挂钩，按月进行动态考核。钻井公司每3年进行一次“优秀班组长”评比表彰，对在一线工作15年以上的班组给予重奖。

落实班组安全责任
钻井公司坚持“谁主管谁负责、一岗一责”的原则，为落实好班组安全责任，采取了以下措施。
进一步完善了岗位责任制，对岗位安全责任作了具体描述和明确，形成了“事事有人管、层层有人抓、人人有专责”。
对照HSE安全管理体系各要素的控制要求，对实际运行中问题较多的环节进行了职责划分和界定，进一步明确了责任主体及责任人。
严肃纪律，严格监管，将岗位人员的安全责任履行情况、违章情况纳入个人档案，作为奖惩、提拔、晋级的重要依据。
对发生的各类事故和未遂事件，坚持“四不放过”的原则，进行责任追究。

提升班组管理水平
为了保证HSE管理体系的有效运行，钻井公司强调“五个坚持”。
坚持对体系文件不断修订、完善。钻井公司先后组织了3次修订，形成了35个程序文件、72个作业文件，确保了文件的有效性和适用性。
坚持内审和外审相结合。钻井公司每年接受认证机构的监督审核。
坚持全面运行“两书一表”(《HSE作业指导书》《HSE作业计划书》《HSE检查表》)。为保证“两书一表”的指导性、可操作性和实用性，体系运行初期由公司统一编写，以后逐步转为项目组、钻井队编写。
坚持推进HSE达标升级工作。钻井公司编制了“钻井队HSE达标标准”，共780条，制定了达标验收管理考核办法。
坚持接受社会监督。在钻井公司内部网站，建立了体系管理专栏，用于内部交流。钻井公司每年向社会发布“年度HSE报告”，各单位每季度在公司内部发布“HSE报告”。

加强班组生产过程控制
1998年，钻井公司成立了HSE监理公司，模拟第三方进行异体监督，实行安全管理与安全监督两条线运作。钻井队和固井施工现场派驻专职HSE监理，在后勤车间实行兼职HSE监理制度。
为强化监理队伍建设，钻井公司建立了监理等级月度考核、监理综合能力评价考核管理制度。钻井公司还聘请外方HSE监理，参照壳牌公司HSE管理标准，进行现场监督。
钻井公司实施监理制9年来，有效控制了事故发生。对派驻HSE监理，公司员工由当初认为是在找麻烦、挑毛病，对监理有抵触情绪，逐渐认识到监督严格是对井队的关爱，普遍接受了这种方式。

规范员工工作行为
钻井公司建立健全了一系列安全生产管理制度，强调落实到班组，考核到岗位。
安全生产许可制度。钻井公司制定了开工验收等36项生产许可制度，未经过许可，严禁进行下一步作业。
风险分级管理制度。钻井公司建立了风险数据库，按照4个等级分级管理。钻井公司编写了“岗位风险识别手册”，把正确和错误的操作动作拍摄成对比图片，通俗易懂。为抓好钻井现场重点风险控制，钻井公司编制了“风险提示卡”。钻井公司还制定了40个应急预案，按照不同的应急级别，定期开展三级应急演练。
技术检测制度。2002年以来，钻井公司在施工现场自主开展了钻井高压管汇、井架关键部位、井架应力、小绞车刹车力和钻井工具的检测工作。
违章分析制度。对于现场查出的违章、隐患、未遂事故，钻井公司建立“违章隐患档案”，每周进行一次统计分析和通报，每季度召开HSE委员会会议。
安全生产综合评价制度。钻井公司建立了一套以定量评价为主、定性评价为辅，涉及40多项指标的安全生产综合指标评价体系和相配套的实施办法。
安全生产激励制度。钻井公司制定了《反违章、查隐患奖励办法》，由处罚考核逐步向激励考核转变；钻井公司出台了以“安全、质量和效益”为主要内容的考核奖励办法，对零事故的钻井队进行奖励。
近年来，钻井公司不断加强班组安全管理，基层现场表现发生了明显变化，主要有以下3个方面。
观念意识的变化。公司领导和员工始终坚持把安全生产工作放在各项工作的首位，坚持“不安全不生产，不安全不操作”，带血的进尺一米不打，带血的效益一分不挣。
管理方式的变化。由事后的“消防式管理”转变到事前的预防控制，分析违章现象发生的规律，分析事故的深层次原因，从根本上完善制度和措施。
结果的变化。钻井公司在工作量逐年增加的情况下，“零事故”钻井队比例在逐年提高。2007年，钻井公司无事故单位28个，占93.33％；无事故钻井队94个，占88.68％。
编辑 宁 远