新任管理者管理者能力提升培训

注：因培训需求各异，以下所有内容仅供参考，实际授课时内容会相应调整。

MTP背景：

MTP(ManagementTrainingProgram)管理才能发展培训，是MTP管理才能发展中心根据中国企业特质以及多年来在企业的实务操作，将这些经验精心描述为适当的案例，并撷取多位大师的精华，最新的管理理论，发展出现有的『MTP管理才能发展培训』。

『MTP管理才能发展培训』架构综合了管理学、心理学、行为学，既展现当代企业管理前沿理念，又充分结合不同国家和地域，与行业的突出特征，最突出特点是完成了“知”、“行”合一的培训架构，在培训方法上强调现场演练和课后的实际操作指导，实现了培训从课堂到工作实践的延伸。对培训成效给予明确的承诺和保证。）

21世纪属于中国人的时代已经来临，产业环境瞬息万变，企业管理面临挑战考验，管理体系的建立与管理基础。

课程特色：

1.课程系统架构清晰，所有内容前后贯穿，相互辉映，绝非单纯几个管理模块的拼凑。

2.全面性、完整的让学员一窥管理的全貌，一次性建立管理上的概念，学习到应有的知识、技巧。

3.每项内容都透过实际的案例引述，打通思路，引导学员找到解决管理问题的原则。

4.本套体系于1998年在国内正式推广，每年培训时数平均1600小时，历经千锤百炼，自成一格，为国内少数发展成功的完整套装课程，备受企业认同与肯定。

上课方式：

1.上课方式多元化，从各种方式中体验学习，加深印象。

2.案例贴切于实际工作，讲解由浅入深，让学员由工作时身边发生的事例中学习到管理的精髓。

3.透过活动启发，让大家从「做」中了解到自己的不足以及需要改善注意的地方。

4.活动总结深入贴切，绝非做做游戏制造热闹氛围，结果船过水无痕。

本堂课程的价值与收益：

1.了解中坚干部之角色职责，在工作中发挥管理者应有的功能

2.了解组织团队运作中应遵循的原则，让组织有效运作发挥效能

3.了解在计划、执行与控制阶段应该如何做？做些什么？以顺利达成目标

4.培养主动积极发现问题的意识，以求新、求好、求变的精神在工作中进行必要的改善

5.了解培育人才的重要，学习到工作中教导的方法

6.了解人性特点，能够带人带心，激发部属工作干劲与意愿，提振工作士气

7.运用“高尔夫球洞”式情景案例研讨，解决5-10个管理者当前的管理难题

培训对象：企业各层级管理者，以中高层管理者/中层管理者为主

培训时间：1天，6小时/天

授课方式：讲师讲授50%，学员互动50%

（行业经典案例分析+实际工作案例讨论+角色练习+视频互动+情景模拟）

第1天《领导力塑造与部属培育》

第一单元：由专业走向管理

一、优秀的技术者与优秀的管理者

1.1常容易混淆的管理身份与技术身份的差异性

1.2在日常工作安排与时间分配上，出现混乱情况，造成部门绩效不高

1.3缺乏必要的向上管理与向下管理技术，缺乏平行沟通的技巧

1.4优秀的技术人员与管理人员，工作职责、角色扮演与认知方面的差异

1.5现代管理者需要结合“专业能力（解决问题）”与“配合度（符合战略）”

二、管理者的思维转变

2.1认知“员工工作态度”与“管理者行为”之间所具备的关联性

2.2深刻了解“工作态度”的形成，解读“马斯洛原理”的内涵

2.3管理者对动机本质的理解，激励手法的运用，提升员工的工作态度

2.4管理者的工作重点，应放在“人”（团队）与“组织”（流程建立）方面

第二单元：主管的领导力塑造与组织运作原理

一、部属职务意识的建立（提升员工的“工作态度”）

1.1岗位职责在日常工作安排中的有效应用

1.2案例讨论并分析“如何激发员工的工作态度”，是管理者必须具备的管理技术

1.3管理者如何“强化员工对责任的意识”，提升“员工积极的态度”

二、部属职务认知的整合（如何用更少的资源，完成更多的任务）

2.1管理者面临最大的窘况是“任务每年增加，但资源不增加，越来越忙”

2.2管理者运用有限的人力资源，完成更多的工作任务

2.3管理者如何让员工接受，工作任务的变动或增加

三、卓越管理者的基本条件

3.1环境差异、年代差异、竞争差异，造成管理者的能力要求发生变化

3.2透过增加（管理者行为）对员工的个人影响，提升“管理者的领导影响力”

3.3从“I型人才”到“T型人才”的转变；从专业人士到优秀管理者的转变

第三单元：部属培育与coaching技巧

一、人类行为的理解与需求的掌握

1.1（过去/传统模式）在培训需求中，我们常常忽略组织需求，而重视个人需求

1.2训练需求的寻找方式（高层访谈、策略沟通、年度目标）

1.3训练需求应随着公司的策略调整及目标改变，而进行调整改变

1.4培训方式：教导、教练、coaching、轮岗、课程、一对一沟通、绩效评估与改善

二、目标卡与学习卡的运用（员工培训计划的制定）

2.1目标卡（即工作任务卡）应与员工的“培训计划”相关联（针对工作培育）

2.2首先根据“部门工作”分配员工工作内容，再根据工作能力，进行能力培育

三、教练手法的掌握

3.1运用“教练行为”（一对一沟通、倾听、教导、回馈、激励、建设性批评等）

3.2协助部属进行“自我目标管理”（即，让员工自动自发，而非制度管控惩罚）

四、员工工作中的激励与回馈技巧

4.1人性认知：“激励”大于“批评”大于“惩罚”

4.2考核只是“球赛规则”，激发“员工对工作的挑战意愿”才是管理者应有的重点

4.3对于部属的“表现或绩效不佳”，进行“中立反馈”，主管应站在协助的立场

五、中立回馈与建设性批评

5.1对于员工的错误，应保持“回馈”（即平等的态度），而非“批评的态度”

5.2批评的目的是“让员工改善”，而非造成“对立的情绪”，造成团队关系破裂

5.3所谓“建设性批评”即可以帮助员工改善，又可以改良团队之间的关系

第2天《执行力与管理效率提升》

第一单元：企业变革环境下，年度战略的因应

一、执行力与战略的关系（理解战略、蓝海战略的形成）

1.1企业从“战略”到“执行结果”之间有哪些关键因素（拉姆·查兰《执行》）

1.2战略制定过程中，如何才能做出“好的战略”，需要思考的方面

1.3企业“蓝海战略”是如何形成的

二、目标管理与MBO的真意（解析目标管理的本质）

2.1真正的目标管理（MBO）是什么

2.2目标管理应包括企业的中长期规划、年度策略、部门重点、员工管理

2.3过去企业在落实“从战略到目标管理”的过程中，常常失败的原因

三、部门内组织资源分配与职务分配的改善

3.1确定“年度战略”之后，管理者应进行“部门年度预算与重点工作计划”

3.2根据“部门重点工作”进行部门人员的“工作分配和重新编排”

3.3管理者应将“重点要事”与“20%重要人员”相匹配，资源向要事集中

四、作业表与职务表的运用（部门工作职责与动态性岗位职责）

4.1岗位职责过去的运用误区：固定的、静态的、与公司战略无关联

4.2当代管理者，应根据每年公司的战略，调整岗位职责，转换工作重点

4.3部门职责及部门工作目标，一定是为了“支持公司的年度战略”

4.4员工的工作内容，是因为年度战略的变化，而同时进行变化

第二单元：如何对部属“下命令”（Order）

一、职能单位的日常工作分配（日常工作的管理）

1.1消费者的变化、竞争者的变化、市场的变化、企业的变化、管理者的应对

1.2由市场或竞争导致的环境变化，致使企业改变去因应变化

二、提升部属执行意愿的命令方法及应用

2.1充分尊重个人的想法及建议，将“组织的目标”变成“个人目标”

2.2将“KPI管控”转变为“自我目标管理”

三、主管下命令时的态度及执行效果的影响（提升执行能力）

3.1主管的态度，影响部属的应对态度

3.2提升员工对“决策”的参与度，可有效提升员工的执行效果

3.3主管下命令（指令）时的态度，会影响部属对该任务的“接受程度”

3.4主管的态度，将影响部属在完成任务过程“对完成障碍的处理及反馈态度”

第三单元、执行中，“人的过程”控制（Control）

一、制度的控制与部属的自我控制（启发部属主动积极的意愿）

1.1弱化制度对员工的控制，任何人都自然而然反对“制度的管控”

1.2启发“部属主动的工作意愿”是由“管理者行为”所影响的

二、员工“自动自发”的形成（理想控制：员工“自我控制”）

2.1员工的“工作积极性及正向态度”决定了组织的文化

2.2最理想的控制是“员工进行良好的自我管理”

2.3主管应提供“员工进行自我管理”所需的一切（信息、目标…等）

第四单元、组织控制（Control）

一、单位间的协调与跨部门冲突管理

1.1单位间的冲突，是影响企业整体执行效能的重要因素

1.2处理单位间冲突，应使用“冲突5步骤”，尽量避免“高层裁决”

二、提升会议的绩效

2.1明确会议目的、确定会议流程、遵守会议章程

2.2会议应针对具体项目、具体节点，让员工参与决策