发挥核心领导力

中海石油(中国)有限公司深圳分公司开发领域为南海东部海域，初期的开发是以与国际大石油公司的合作为主的。由于借鉴了国际大石油公司先进的HSE理念和管理方法，各油田采用了比较高的HSE标准并形成了比较好的安全文化。深圳分公司各级领导高度关注安全，通过体系化管理，不断地推动安全文化建设，在所有员工的积极参与和共同努力下，深圳分公司各合作和自营油气田安全生产形势持续平稳，保持了较好的安全记录。在安全管理上较高起点成长起来的深圳分公司，他们在安全管理中是如何强调执行的？如何推动安全管理的持续改进？他们的安全管理理念和做法又是怎样的呢？2007年6月初，记者来到位于深圳蛇口的中海油深圳分公司，采访了深圳分公司总经理李凡荣。
记者：深圳分公司是从对外合作发展起来的，合作方多是国际大石油公司，如美国康菲石油公司、挪威国家石油公司等，这使得深圳分公司的安全管理有了一个很高的起点，有与中海油(中国)有限公司下属的其他3家分公司不同的发展模式。基于深圳分公司发展的特点，公司在安全管理上采取了怎样的措施？

深圳分公司总经理李凡荣 冯瑾摄

李凡荣：深圳分公司建立了高标准的HSE管理体系以后，接下来就是执行的问题。是否能够始终如一地按照HSE管理体系中的要求，规范地进行管理和作业活动，很大程度上取决于各级领导，取决于各级领导对健康安全环保的认识、态度、理解、定位和所发挥的作用。所以，我们落实以领导核心作用为中心的安全管理措施。通过强化培训、领导示范，使各级管理者充分理解中海油的HSE理念和政策；掌握HSE要求；熟悉公司安全管理规章制度和程序；具备管理好健康安全环保的素质和能力。
记者：为什么在公司安全管理中强调领导核心的带动作用？
李凡荣：这是基于深圳分公司员工的基本素质到位的情况下提出的，此时安全管理中领导的核心带动作用显得更加重要。
深圳分公司也就是原中国海洋石油总公司南海东部石油公司，负责南海东部海域的石油勘探和开发。对外合作20多年以来，先后与美国、英国、意大利、日本等13个国家和地区的50家国际石油公司进行过合作。在这20多年对外合作中，我们向国际石油公司学到了什么？首先就是管理的体系和理念。中海油的管理体系包括12个要素：事故预防与分析，确信、评估与改善，职责，风险评估与管理，人员、培训及行为，与承包商共同作业，设计与建造，作业与维修，变更管理，信息与文件管理，社区与相关方的认知，危机与应急管理，都是从不同的合作油田提炼出来的。安全管理体系是搞好安全管理的一个基本的保障，领导的作用才是关键，是核心。
杜邦的理念是“领导的行为是指导安全的最低标准”。各级领导对于所管辖范围的HSE工作有着不可替代的核心作用，领导对HSE工作的定位决定了其所管辖范围健康安全环保工作所能达到的一个最高高度。正因为如此，中海油总公司特别明确了在健康安全环保方面，要遵循“谁主管，谁负责”的原则。
记者：要想充分发挥HSE领导的核心作用，在健康安全环保方面维护好体系所要求的高标准，各级领导应如何去做？
李凡荣：我们要求分公司各级领导关注健康安全环保工作，并将健康安全环保工作作为自己最主要的工作之一。要有实现“零事故”作业的坚定信念和决心，并帮助下属树立这种信念。理解现代安全管理理念，熟悉相关法律法规和健康安全环保管理体系要求。设定具有挑战性的健康安全环保目标，并带领大家为实现设定的目标而努力。还要为健康安全环保工作提供必要的人力资源和财力支持。
在日常生产作业活动中，作为领导要坚持以下原则：如果不安全，就暂时不要去做；生产任务再紧，也要按要求或者安全程序作业；当安全与生产发生冲突时，优先考虑安全；在设计或环境的限定条件下作业；确保所有安全装置处于良好的状态；保持各种系统的完好；及时处理各种非正常情况。
分公司各级领导对本部门或作业单位主要的健康安全环保风险要心中有数，采用认可的最佳作业实践控制风险。发挥示范作用，带头遵守并确保下属遵守健康安全环保规章制度和程序。积极参与各种安全管理活动，比如：安全会议、安全观察和检查、风险评估、安全培训、隐患及险情报告、事故调查，以及评估审核等。
各级领导要与员工在健康安全环保方面保持良好的沟通：不放过任何可以沟通、促进员工对健康安全环保理解的机会；与员工在作业现场交流健康安全环保方面的问题；及时肯定员工好的做法和对健康安全环保的贡献，纠正不符合要求的行为；认真对待每一项改进健康安全环保的建议；关注健康安全环保管理程序的运转，关注健康安全环保表现和目标的完成情况。
领导的核心作用就是领导以自己的行为，于细微之处维护总公司健康安全环保理念、政策和分公司体系要求所设定的标准。
记者：在领导核心带动作用中最重要的作用是什么？
李凡荣：领导的示范作用是最重要的。比如领导去现场，戴一个普通的防护眼镜，员工可能就不戴眼镜。领导不戴手套，可能员工就会直接用手干危险的工作。我们强调领导的核心作用，其中领导不仅仅是指我们分公司的管理层，而是指从工头、小组长、小队长、平台总监、部门经理、部门总监，一直到分公司的领导，是从基层到高层，从下到上不同阶段的监督。
“榜样的力量是无穷的”。我们强调领导在现场的亲力亲为。领导不能泛泛谈安全，要在行动上投入。这种投入是要员工看得到的，而且是定量的。这很关键。所以，作业区的经理至少1个月要上1次平台，和员工沟通。重大作业要到现场去看，要亲自去做。分公司领导上平台要填写安全观察卡。员工看到后，就感到领导是在亲自抓，亲自做。员工会通过领导的行为受到鼓舞。领导强调一百次不如亲自做一次。所以，领导的示范作用很重要。
记者：在深圳分公司，领导需要关注的工作有哪些？
李凡荣：领导要抓住风险评估这个重点。石油作业本身是具有高风险特征的。高处作业、挖掘作业、密闭空间等，所有高风险的作业在我们石油作业中都存在，所以，我们强调风险评估的重要性。风险评估又分了几个级别，日常生产是我们的员工每一天或每一周都能碰到的作业，其风险要在现场评估。对日常作业的风险控制我们有现场作业许可证，通过工作许可证、班前会、班后会来强调和控制。相对大一些的多团队作业，就在风险评估计划当中把所有的风险列出来，所有参加的团队列出来，再做评估。做评估的目的是要找到应对的措施，控制风险，预防重大事故的发生。
另外就是承包商管理。我们的公司是管理公司，主要的作业由专业的服务商去做。他们的作业可能是风险最大的。比如，直升飞机、供应船等专业的承包商，风险很大，一旦发生事故，就是群死群伤的重大事故。深圳分公司免费给承包商培训，开展不同内容的检查，帮助承包商完善设备的投入，建立安全管理体系。对最重要的承包商，深圳分公司从国外请来最专业的评价公司对他们进行安全评价。列出整改项目后，深圳分公司还要跟踪检查。我们把承包商的管理，看成我们自己的安全管理的一个最重要的部分。我们要帮助他们去提高管理水平，同时也希望承包商给我们一些反馈，我们和承包商是共存共赢。因为只有承包商安全工作有了长进，我们整个海域出现的事故才会越来越少。
再一个就是应急管理。首先我们在管理体系中明确了每一个人在应急情况下的职责。这个职责可能打破了部门的界面。大的应急演习，每个月做一次。通过应急演习，完善后勤支持、法律上的准备、财务上的管理，加强各级对安全的认识，同时完善应急能力，强化应急状态下的心理准备，强化各级领导在应急状态下的反应能力和应急的前期准备。
除了示范作用以外，领导平常还要关注、询问以上这些工作。而且我还强调，领导一定要到现场去。不了解基层就永远抓不好安全。领导要去现场，而且要经常去。这些都体现了我们的核心领导力。
记者：发挥核心领导力的最终目的是什么？你认为安全管理的最理想状态是怎样的？
李凡荣：将安全管理体系、安全理念转变为员工的日常行为习惯，是安全管理的最高境界。员工的良好行为习惯，是我们安全文化的最重要的组成部分。怎样把深圳分公司的管理理念、管理体系上的一些规定，包括我们的一些经验，变成员工的一种习惯，这要花很长的时间，是一个持续改进的过程。我们通过在员工中推行强制性的安全应急训练、班前会、写隐患报告、填写行为观察卡、推行“五想五不干”安全行为准则（即：一想安全风险，不清楚不干；二想安全措施，不完善不干；三想安全工具，未配备不干；四想安全环境，不合格不干；五想安全技能，不具备不干）、开展安全口号和安全标志设计比赛、不断的培训等，通过不同的途径去强化员工的安全行为。作为领导，要把安全的标准始终定在最高，永远不要讲我们安全管理有多好，只有说还有哪些事情让我睡不着觉。培养员工良好的安全行为是我们最应该做的事情。
我们倡导“人人都是安全员”，这是我们最基础的工作，也是我希望的、最理想的安全管理状态。我们培养员工的良好的安全行为习惯，就是培养“人人都是安全员”。有一个承包商在我们的流花油田工作时感觉到，“在其他地方做是安全员、生产监督来管我们，在你们这里做是人人都在帮助我们。”这是对我们很高的评价，我非常自豪。
OSHA统计表，只反映了目前安全工作的一个结果，不能代表安全工作的好坏。我强调每一年的自我评估。我们还会请第三方审计，来促动我们的工作，帮助我们提高认识。安全工作没有最好，只有更好。安全永远是我们管理的最薄弱的环节。我们有坚定的信念，我相信我们一定会有大的作为，大的发展。(图片由高宝良提供)

编辑 冯 瑾

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中海石油(中国)有限公司深圳分公司是中海石油(中国)有限公司4个分公司之一，主要业务是在中国南海东部海域(东经113°10～118°)，通过对外合作和自营的方式，从事海上石油和天然气的勘探、开发和生产，及受国家公司委托执行与外国石油公司之间签订石油合同。
南海东部海域自1990年第一个合作油田惠州21-1油田投产，至今有17个油田成功投产，累计生产原油1.4877亿m3，创造了从1996年到2006年连续11年原油产量超千万立方米的业绩。
近年来，深圳分公司不断提高自主开发管理油田的能力与水平，在2003年成功从英国BP石油公司手中接管运作第一个自营油田流花油田的基础上，陆续自主开发建设了陆丰13-2油田、番禺30-1气田等一批自营油气田，成功建设并运作了珠海气田终端。在合作油田的管理中，深圳分公司也逐渐树立了作业者的形象。2006年1月1日，番禺作业公司从美国丹文能源公司手中接过番禺4-2油田、番禺5-1油田的作业权，成为这个中外合作油田的作业者。这两个油田也成为南海东部海域第一个中方任作业者的合作油田。
深圳分公司注重企业自身发展，更关注安全环保、员工利益、伙伴利益及与社会的和谐发展，维护了一个比较高的健康安全环保管理标准，并保持了良好的安全记录。到目前为止，深圳分公司自营作业已实现1100多天无误工伤害(“误工伤害”为美国OSHA对工伤事故的划分标准)的安全记录，深圳分公司也于2006年被授予“广东省安全管理先进企业”。

番禺油田