工作现场的布置原则

（1）工具，物料要按最佳的次序排列。

（2）照明一定要考虑，如果照明视觉感到不舒适，必会造成作业员的情绪低落。

（3）工作台和座椅的高度要适度。让每一个作业人员感到方便而且舒适。

（4）噪音、粉尘、污水、高温的工作场所应该予以隔离。

如玻璃厂，温度非常高，一进去就七八十度，甚至超过上百度。铁厂噪音，面粉厂的粉尘，化学厂的污水，这些工作都应考虑进行隔离。

改善工作现场的方法

（1）避免物料的外包装进入现场

如果物料的外包装进入生产现场，就容易产生灰尘和垃圾，而且占据了很大的空间并导致物流不畅，无法避免时至少应做到对于空箱垃圾要及时回收，以免堆得像个垃圾场。

（2）选用合适的盒子、架、棚等储运的物品，保证空间的充分利用这些储运工具应根据使用状况来设计大小和款式，尽量要做到适用，我们还要从人体力学的角度出发，设计扇形的作业范围，充分地利用立体空间，做好标识及防护措施，以便于放置和查找。

（3）私人物品禁止放在工作现场

私人物品禁止放在工作现场，整理、整顿的目的就是要创造一个舒适的工作环境与空间，所以平时就要加强对这方面的巡视和管理，发现问题要及时解决并教育员工。

改善物流

物流：顾名思义就是物品流通畅顺，就好象行云流水。

在现实的管理中，物流却未必是顺畅的，到处是堆积，造成资金积压不算，往往还引起交货延迟，现场混乱。所以在5S的推动过程中，我们就一定要思考，如何去改善物流。

物流不畅的原因

◆布局设计不合理

◆物流管理不到位

◆异常的对应不够及时

（1）布局设计不合理

布局设计不合理主要表现在规划和实际动作的脱节，造成一些矛盾和阻碍，更改起来较难，所付出的代价也比较高，所以要慎重。当然在现实的环境中，如果您在规划一个新的作业场所或厂房，您就要好好地去思考，这个工厂准备做什么？机器摆哪里？它的构造等。

（2）物流管理不到位

如果说设计布局是硬件，那么管理就是软件，物流管理中现场是最重要的，不管你是价值千万的零件，还是几分，几毛钱的包装材料，一旦不流动，就是一堆废物。物流各个要素的控制、调度、管理，无一不是为了输入的过程，而输入的过程与输出的全程都能够通行无阻，减少异常和等待。

物流不畅通，管理不到位主要体现在物流管理体系不够健全，存在很多漏洞和死角。

布局设计是硬件，管理就是软件。人员管理不到位，就会造成玩忽职守，管理水平低，就没有办法实行定制管理的科学方法。

（3）异常的应对不及时

改善物流的方法

在现实工作中，人员、资金、场地等方面都是有限的。

我们如何在有限的人员、资金、场地等现有条件下确保物流的顺畅？

我们要从几个方面来考虑：

（1）根据当日的生产量来分时段地投料

将一天的产量分成几等分投放物料，在前一天的时间里准备好下一个时段所需要的物料。

（2）均衡地安排生产，以保证全过程的流畅

生产准备要充分，这个充分有几个条件，员工的培训是不是到位、物料是不是到位、有没有问题，工具设备是不是都检查并可以运转了，这就是均衡安排生产。

首先你要去看生产的准备，人员、机械设备、工具有没有问题，这些都是应该考虑到的。

工程的设定要均衡化，产品质量要稳定，出现问题一定要及时处理，当然发生堆积的异常现象，我们要不断地去问为什么，为什么会堆积？找到源头以后，如果他是新人，我们必须沟通，或进行培训，或红牌警告，贴上红牌，告诉他这个事情的严重性。

（3）不良品要及时处理

对于不良品能够修理的，或再生的应马上及时处理，否则时间长了谁也不知道怎么回事。对于只能报废的不良品，作为质量教材。

把不良品作为新员工的训练教材或训练的工具。

减少搬运

无论是作业现场还是仓库，搬运动作非常多，有的比作业动作还多，其实搬运是不产生附加价值的活动，搬运活动越少，生产成本就相对地越低。

●机械化原则：条件允许，考虑用机动车等，可以提高工作效率，降低劳动强度；

●自动化原则：使用电梯、传送带等方式进行输送；

●标准化原则：使用标准的包装箱、货架等，以减少装码时间；

●均衡原则：对每位员工的工作量均衡地分配，避免空闲时间；

●直线原则：搬运距离尽量缩短，重复往返路线只会浪费时间，降低效率；

●安全第一的原则：作业要规范，对员工要做好安全培训指导，机动车一定要专人驾驶，员工要正确地使用头盔、防压瓦、安全带，做到人、物、事等各方面的安全。

降低库存

库存量的大小直接影响到流动资金和正常生产。库存太大，占用了资金，增加了经营风险；库存量太小，又可能影响生产、交货。仓库的5S不妨以此来作为改善的重点。

正如正确地拼魔方，所有的模块肯定全部都要规整地放入其中，如若不然，就拼得不对。若仓库进行了合理的空间设置，就一定能收容全部的零件。

降低库存量相关的要素

库存量与两大要素相关：

●资金额

●占用的场地面积

了解这两大要素有利于我们将有限的资源用到刀刃上，我们着手降低库存时，应先做到以下几个调查。

（1）哪一种材料最贵或占用金额最多？

（2）哪一种材料占地面积最大？

（3）这两种材料的调度周期有多长？

（4）这两种材料的生产周期有多长？

通过这些调查，就可以知道最低库存量是多少，现状库存量是否合理，从而进行改善。

零部件库存量减少

（1）对于零部件库存量的减少，我们要根据生产计划及交货期来分批地购入原材料，以保证最低库存量实施这种方法要充分考虑协办厂商的配套工艺能力，以及稳定性，运输的条件，订货成本。对于市场上通用的生产物料可以考虑及时生产，及时送货的方式，避免不必要的库存。

（2）做好库存的管理是控制，就是控制金额在一个工厂作为采购人员，因为没有物料而影响生产时，往往要追究责任。有的企业多买物料的现象很普遍，因为过时报废而没有发现，所以公司应该做好库存金额的控制，发现异常要调查原因。

（3）经常性的定期盘点

定期进行物料盘点，调查现品差的原因，早发现问题，及早给予解决，保证帐物的一致性。