随着化工更大规模和更加快速的发展，工艺安全管理（即“过程安全管理”）作为有效避免重大安全及环境事故的有效管理手段已经被中国安全监管机构和中国一些大型企业重视起来，龙头企业已经借助自身优势或外力协助来推动工艺安全及风险管理系统在本企业建立与运行，但执行效果仍不明显，源于在顶层设计、能力建设及技术运用等方面还存在着改进提升的空间。

杜邦对“过程安全管理”的定义

        过程安全管理就是在制造或化工过程中应用管理体系和控制（计划、程序、审计、评估）的方式，使过程危害得到辨识、了解和控制。在杜邦公司内部，过程安全管理最初被用来预防严重的、与过程相关的事故，其可能会影响工厂作业人员、工厂外的社区、环境，最终导致重大财产损失或业务损失。它的目的是建立一个 框架，以帮助将管理力量集中于这一复杂的课题。

        要做到这一点，企业管理层这样定义他们的过程安全管理愿景：“目标是零”。该计划关注以下主题：

        0起过程相关的伤害和事故成为管理的目标。问题是，不是“如果”而是“如何”才能实现这个目标，因为它关系到人身安全。过程安全管理被认为是一个商业问题，而不仅仅是一个制造或运营问题，需要组织进行大量的资源投入，以确保其成功实施。因此，所有的杜邦实体必须建立一个可持续的改进程序，以实现过程安全管理“零伤害”和“零事故”的目标。这些内容已经被列入了杜邦公司的商业计划。

        一旦愿景得到了定义，杜邦公司所有的商业和地区实体必须实施这样的计划，包括以下主要措施：

• 高层领导应作为过程安全管理的带头人，敦促商业或地区实体落实责任；确保那样的体系和管理矩阵到位，帮助各级人员有效理解“什么是过程安全管理”，了解当前的过程安全管理绩效，通过具体的目标和指标创建“实现零过程事件”的价值观和认识。

• 与业务计划流程融为一体，以便获得最大限度的资源支持。

• 各个不同的业务部门采用统一的过程安全管理体系，包括危险性较低的操作，并改进审计的重点和指标。

• 帮助提升各级人员的能力，以便在新的过程、新的产品、新的项目上进一步实施过程安全管理。制订必要的制度和开展培训，进一步将“本质安全”原则运用到过程和产品开发活动中。

• 制订一个计划，来严格推动操作纪律，让其成为每一个组织成员根深蒂固的奉献和承诺，以在每一个工厂每一次都能够按照正确的方法完成每一项任务。

        这些推动持续改进的努力，对杜邦公司的过程安全管理绩效产生了很大的影响，促使该公司能够在1995-2008年将过程安全事故减少约90%。但是，杜邦公司还是没有实现“零伤害”和“零事故”的过程安全管理目标。因此，杜邦公司将继续审查和提高其过程安全管理绩效。

        除了上面强调的最佳实践外，杜邦公司创建了一个过程安全管理的模型，涉及在以下3个重点领域管理和降低风险：设备、技术和人员。这些重点领域的基础 是14项过程要素，每一个要素都作为加强风险管理的一种途径。通过过程安全管理，企业可以利用这一最有效的组织结构、文件程序和人力及技术能力。

        过程安全管理程序所包括的14项要素，如图所示。

        这个图示通常被称为“过程安全管理轮”，14项要素被包含其中，如工艺危害分析、操作程序和安全规则、人员培训和表现等，都在车轮轮辐的周围排列着。管理层的领导和承诺，对于实施和维护强大的过程安全管理计划是非常必要的，它们是“过程安全管理轮”的轴心。操作纪律被视为“过程安全管理轮”的轮辋，连接着所有的要素，将所需的管理体系转变为预防伤害和事故的真实结果。

        这种模型的力量主要依赖于其综合性质和单一的治理过程。通过将过程安全管理原则整合进所有的业务流程，从资本项目的规划和执行到绩效管理与培训，公司不仅能够确保过程安全管理被融入企业文化之中，同时也应该收获这种采用结构化的、基于度量的方法所带来的“软福利”：操作纪律性增强等。此外，严格的过 程安全管理协议可以告诉大家共同的企业指标、风险分类协议、审计程序和事故调查结果等。

过程安全管理中的人为因素

        过程安全管理模型可以被应用到任何危险的过程中。然而，许多石油和天然气公司倾向于认为操作风险管理只与技术和设备相关。虽然这些是重要的焦点，人为因素——行为——却被严重边缘化了。与之相反，杜邦认为人是一个重要的因素，其通过过程安全管理的所有要素相互交织在一起。

        实际上，操作人员应该被给予与设备和技术同样的重视程度。这在很大程度上需要通过发展强大的安全文化和高水平的操作纪律来实现。为了实现这样的目标，公司必须致力于创建这样一种环境：员工有权力最大限度地提高个人和集体的操作纪律水平。这就要求有一个健全的行为管理体系，以有利于以这样的方式来养 成操作纪律。

        创建这样的安全文化和养成操作纪律的关键是，管理层的过程安全领导能力和承诺。展示领导层的承诺和参与对于创建一种文化至关重要。这种承诺应融入企业的核心价值观之中，并被作为公司的一个长期的战略，管理层应确保其在整个公司范围内实施和对待。换句话说，在管理层决策时，过程安全管理应被给予与其他 业务驱动力相同的权重，如生产效率、质量和盈利能力。虽然过程安全管理不能相当地得到每一个人的持续关注，各级管理人员应当在一定程度上显示出他们对过程安全管理原则的承诺。这包括在多种沟通渠道中将过程安全管理作为重点讨论内容，并通过提供资源、奖励员工和支持行动，明确地展示出自己的承诺。

过程安全管理的有效实施

        当然，在任何组织实施过程安全管理，其前提是，将安全作为组织文化的一部分，并明确表明管理层对安全的承诺。在预防过程事故方面，一项全面的计划是取得优异结果所必不可少的。建立和保持有效的过程安全管理所需要的4个关键步骤如下所述。

        步骤1：创建安全文化。过程安全管理计划只有被底层安全文化所认可，才会被认为是有效的。如果一个组织的安全文化不是很强，过程安全管理的努力注定要与优先事项相互冲突，如生产需求或降低成本。一个强大的安全文化，是建立在对安全健康与环境核心价值观的承诺基础之上的，并被组织的政策、目标、指标和 日常决策所证明。同时，支持建立安全管理体系，在那里安全优先级别得到确认，而不是与其他优先事项相冲突，应是正确地完成任务的一种本质需求。杜邦公司的安全基本政策是由公司创始人所建立的，作为一种核心价值观保持了200多年，创建了一种强大的整体安全文化。

        步骤2：管理层的过程安全领导能力与承诺。管理层领导和承诺在组织内是可见的，在过程安全管理中要求继续保持这种卓越表现。从强大安全文化的形成和培育开始，对卓越安全绩效设置很高期望值的这种政策保持连续性，为安全相关的活动提供资源和给予最高的优先权，各级管理人员的行动必须支持和加强强大的过 程安全管理计划和问责制。

        步骤3：实施全面的过程安全管理体系。全面的过程安全管理体系包括过程安全各要素的综合管理体系，如工艺危害分析，事故调查和机械完整性等。制订一个强大的过程安全管理体系的良好开端，就是现行的法规，如美国职业安全健康局的《过程安全管理规则》和美国环境保护署的《风险管理计划》等。法规一般只被 视为出发点，但是却代表着实际操作的最低的基本要求。应当考虑法规之外的其他附加要求，以更好地满足企业在过程安全方面的需求，这些要求已经被整合进了过程安全管理模型中。

        步骤4：通过操作纪律来实现卓越的过程安全绩效。不管全面的和精心设计的过程安全管理体系是个什么样子，它却是每一名员工实施操作纪律的日常能力，而这种操作纪律可以成功地将安全体系从概念变成现实。通过提高卓越的运营水平（包括提高生产率、产品质量，减少浪费和降低成本），操作纪律不仅有助于预防 严重的伤害和事故，也有利于企业实现良好的经营绩效。

        另外，公司必须时刻准备不断升级和扩展他们的过程安全管理体系，尤其是鉴于全球发展趋势中公司运营的背景在不断发生着变化，即劳动力在发生转移，全球经济复苏缓慢，科学技术和生产方式在迅速发生着变化。过程安全管理决不能被视作一个静态的实体，必须有能力与企业一起发展和进步。