如何促进承包商安全管理“短板”快速加长，塔里木油田开出“七步”工作法的良方，融洽了甲乙方关系，推动安全文化建设整体迈进自主管理阶段，并以998分的成绩再次稳居新疆安全生产目标管理考核第一。

塔里木油田突出指导服务和监督考核并重的要求，推行“尊重、告知、培训、审核、控制、奖罚、谈话”承包商管理“七步”工作法，将长期承包商纳入属地班组，做到“三个一样”，即安全教育培训内容一个样，检查考核要求一个样，评比奖罚标准一个样。

塔里木油田严格按照开展承包商安全环保专项治理活动的要求，将承包商监督检查作为安全环保大检查的重要内容，严把承包商资质、HSE业绩、人员素质、监督监理和现场管理“五关”，加强了生产作业动态风险管理，增强了岗位操作受控管理。

塔里木油田牢固树立“一家人”思想，从思想上尊敬承包商，不把承包商当“外人”，将长期承包商纳入属地班组统一管理，方便工作上的沟通和交流。施工前，坚持与承包商安全管理人员共同识别安全风险，并以告知书的形式告知承包商安全风险，告知员工岗位危害，让承包商干明白活。在安全培训技能方面，坚持“干啥学啥、缺啥补啥”，根据承包商人员情况和现场施工需要，采取“菜单式”培训，增强培训的针对性和实效性。塔里木油田坚持行为安全审核，落实属地责任，系统开展承包商HSE表现评价，评价结果作为承包商合同结算和推荐的有效依据，同时对业绩突出的员工给予奖励。4月6日，塔里木第二勘探公司兑现一季度“提速度提效率、降事故降复杂”劳动竞赛“激励清单”，拿出223万元重奖安全生产优秀员工。

但凡遇到高危作业，属地主管或安全管理人员紧盯现场，全程监督，及时制止习惯性违章操作，确保安全管理全程受控。对于受罚队伍和个人，执行安全谈话制度，理顺受罚者的情绪，使处罚合理有据，受罚者心悦诚服。

哈得油田全面推行“七步”工作法，把“家”文化引入承包商管理中，不断丰富融合管理的内涵，把四川华蓥公司等常年承包商队伍作为班组纳入属地，将承包人员编入安全团队统一管理、统一考评、统一奖罚。哈得油田以双赢为目标，以合同为约束，建立目标与责任、激励和约束相统一的运行机制，构成了责任共担、利益共享的管理共同体。

牙哈装车站全面推行“七步”工作法，在临时承包商中开展安全文化“结对子”活动，将临时承包商主要管理和技术人员、关键岗位人员纳入统一培训管理体系，统一培训、考核。在施工作业全过程中，甲乙方共同探讨施工作业风险，共同开展安全分析，共同纠正违章行为，共同对施工全过程总体评价，评价结果作为项目结算及招标的重要依据。

为进一步推进承包商安全文化建设，2010年，塔里木油田公司总经理和安全总监分别将二勘公司和四勘公司作为安全生产联系点，在钻、试、修井22家承包商中全面推进安全文化建设，力争钻试修井承包商直线领导行为安全审核完成率100%，审核问题整改完成率高于90%，确保连续5年实现井控安全无事故。