石油化工企业具有易燃易爆、有毒有害、高温高压、工艺复杂和经营范围点多、面广、管理难度大的特点，其化工生产技术密集、工艺复杂、自动化程度高，开工、停工、检修、施工建设过程中潜在许多危险因素，是一个高风险的行业。HSE管理体系作为石油石化工业发展到一定阶段的必然产物，它的形成和发展是石油石化工业多年工作经验积累的成果。我们结合巴陵分公司建立HSE管理体系的实际情况，谈谈以下几点感受：

一、加强宣传，在企业内形成浓厚的HSE氛围，能给HSE管理体系的建立工作带来事半功倍的效果

俗话说：“实干出成绩，宣传树形象”。要在企业内部渲染和烘托出浓厚的HSE氛围，宣传舆论导向很关键。沟通、宣传、推广工作在体系的推进过程中，应自始至终担任“冲锋陷阵”的角色，密切配合其他HSE工作小组，采取灵活多样、内容丰富、效果显著的宣传活动，为体系的建立推波助澜。

巴陵分公司在体系建立初就制定了详细的整体培训方案，有重点、分阶段、分层次地举办了10期“HSE意识培训班”“HSE技能培训班”，对各级管理层领导、HSE负责人等2000多人进行了培训，重点培训了HSE管理知识、危害及风险识别方法、法律法规获取方法、文件编写方法等。为扩大HSE工作面，提高工作效率，他们还建立了HSE管理网站，充实了网站内容，编发了《HSE宣传手册》、《HSE之声》（半月刊）、《每周HSE会议纪要》、《安全信息岛》等宣传资料，系统地介绍了HSE体系知识和工作动态，较好地指导和帮助了各二级、三级单位开展HSE工作，使全员了解了开展HSE工作的重要性、紧迫性和深远意义，从而改变HSE工作由被动推进为全员主动配合的局面，达到事半功倍的效果。

二、有计划、分步骤地做好HSE管理体系建立各阶段的工作，能加速体系的整体推进

1 在HSE管理体系建立进程中，让全员了解HSE管理体系与现行安全、环境与健康的规章制度的区别与联系，能理清HSE工作的思维。HSE管理体系是一套与国际接轨的HSE标准体系，它不是摈弃现有行之有效的规章制度，而是对这些制度进行规范化、程序化、标准化的管理并予以完善。巴陵分公司在体系建立前就制定了详细的整体方案，成立了分公司HSE管理委员会、HSE办公室、HSE工作组，并要求15个二级单位相应成立了HSE管理机构，明确了各管理层的HSE职责，使全员明了建立体系不是最终目的，体系的实施、有效运行及创造国际一流的HSE业绩才是我们的追求。

2 在HSE管理体系建立进程中，让全员明确HSE管理的意义、宗旨和努力的方向，是开展HSE工作的一条捷径。各级领导重视、支持HSE管理体系的建立工作，是开展HSE工作的动力，也是HSE管理体系的核心。各级单位的最高管理者都是HSE管理的第一责任人，是HSE管理体系建立和运行最重要的保障。巴陵分公司在建立体系前就率先对分公司领导、产品部级领导进行了HSE意识培训，在体系的推进过程中又组织15个二级单位的200多名中层领导干部举办了“HSE意识培训班”，加强了各级领导干部的HSE意识，规范了个人的HSE行为，促进了他们对HSE工作人、财、物的支持，做出了HSE表率，实现了全员的HSE管理。

3 建立一支专职、有HSE业务能力的工作队伍，是推进各项HSE工作的中坚力量。HSE体系的建立工作是一项十分繁琐、细致的工作，它需要工作人员付出耐心与热情来共同完成。巴陵分公司在建立体系前就抽调了一批从事过ISO9000、ISO14000体系工作的人员以及从事安全、环保、职业卫生工作的工程师，组建了一支建立HSE体系的专业队伍，成立了危害识别及风险评估、环境因素识别及环境影响评价小组，法律、法规识别获取小组，文件编写小组，沟通、宣传、推广综合小组，网络信息小组等5个专业组。他们都在各个工作组发挥着举足轻重的作用，分工合作、齐头并进地完成了各项HSE工作，保证了整体工作的进度。

三、牢固树立“任何事故都可预防”的新观念，认真开展危害及环境因素识别工作，能有效减少和控制事故的发生

企业推行HSE管理体系的目的是减少事故，这就要求我们在思想观念上树立任何事故都可预防的理念，即“零事故”的新理念。美国杜邦公司就曾创造过20万小时的生产经营活动中工伤事故只有2小时的不菲业绩。做好安全、环境与健康工作既是国家和集团公司对我们的要求，也是企业的切身利益所在。因此，在建立HSE体系的过程中，发动全体干部职工认真开展全员“危害及环境因素识别”培训，对生产、经营、产品及服务等各项活动进行预分析就显得尤其重要。

巴陵分公司在危害识别的第一阶段就聘请专家，按照装置生产性质不同、地理位置不同等，分片组织各二级、三级单位的危害识别负责人举办了6期“危害识别、环境因素识别”培训，使全员科学地掌握了识别及评估方法，并将识别范围广泛覆盖到各基层岗位、所有生产经营活动、作业场所中。15个单位的600多个班组通过识别上交2366份危害识别表，基本识别出了身边实际存在或潜在的危害、危险源等，明显提高了全员的风险意识。分公司危害识别组还在识别的三个阶段中不断整理、汇总了各二级、三级单位识别出的风险，并要求各单位逐级采取行之有效的措施，控制危险事件的发生。对行政手段、管理手段不能控制的重大危害和风险，分公司HSE管理办公室制定出了《巴陵分公司重大危害管理方案》，开展了专业风险评估，以采取适当的控制措施防范、化解风险，改善作业环境及条件，使全员能真正感受和理解开展HSE工作的实际意义。

四、在建立HSE管理体系的进程中，严格考核是层层落实HSE工作的关键

HSE管理体系的科学性就在于“事前预防”，而企业要想在短时间内完成新体系的建立工作，在多层管理机构中推进各项HSE工作，难度和阻力是可想而知的。各级、各单位的推进速度和深度都不尽相同，会呈现良莠不齐的局面，势必影响整个体系建立的进度，而落实HSE工作的关键就在于各层次上的严格考核。

巴陵分公司在体系建立初始就形成了每周HSE工作例会制度，要求HSE管理委员会、HSE办公室、5个HSE工作组及15个二级单位的HSE负责人参加会议，详细通报各单位工作情况，并纳入“安全生产责任制考核”。他们还完善了《HSE考核细则》，通过奖优罚劣、严格考核兑现的手段，使各单位的HSE负责人业务技能和HSE行为得到了不断增强，各级单位的HSE工作积极性和责任感也不断提高，保证了HSE工作的质量和进度，完成了各阶段的各项HSE目标、指标。

综上所述，建立和实施HSE管理体系不能一蹴而就，而需要所有HSE工作人员不断结合企业的实际情况，努力摸索出最适用于本单位开展的HSE管理方法，以不断地改进HSE行为，减少和预防事故的发生，提高经济效益，满足职工、社会对HSE的要求，在安全、环境和健康管理方面跨入国际先进行列。