另外，此时由于采用的是高价策略，利润空间较大，也就使得项目管理层有可能存在较大的“寻租”空间；同时高价策略的实现也会不断刺激项目经理，使高价策略成为主要诱因和动力，使得高价策略成为恶性循环。此时项目经理为了能够长期地选择高价策略，同样可能会造成在企业管理层中有不良的“寻租”等现象发生。所以选择高价策略也就成为了此时博弈的纳什均衡。
假设项目经理采用低价策略，得益为3；由于没有竞争或竞争较小，使得采用高价策略也就成为可能，得益为10；同时假设企业在项目经理采用低价策略时，得益为5；在项目经理采用高价策略时，得益为2；那么此时的博弈格局如图3的“得益矩阵”所示（由于信息不对称，其实此时企业并不十分知道自己选择的是企业本身并不愿意的高价策略，当然在此不考虑有意“寻租”的现象）。
在方式（3）中，项目经理在和企业进行博弈时同样有高价和低价两种策略可以选择，但是由于内部竞争强烈，使得高价获利和低价中标（相当于抵赖和坦白）的两难困境照样存在，所以只能选择低价策略。
4.3项目经理之间的重复博弈分析
但是这种博弈在企业内部实际上是一个反复多次进行的博弈过程，也就构成了所谓的重复博弈（Repeated Games），构成重复博弈的一次性博弈（One–shot Games）也称为原博弈或阶段博弈，重复博弈往往和一次性博弈差异较大。在一次性博弈当中，由于各个博弈方在进行决策时只需要考虑眼前利益，而不考虑未来的利益问题，一般而言，各个理性的博弈方并不会考虑对方的利益，都只会尽最大努力去想法实现自身的最大利益。
然而博弈是重复多次进行的，那么各博弈方就有可能会在前面阶段就试图按君子协定进行合作，以采取对大家都比较有利的策略（如上面的高价策略），一旦发现对方不合作时，还可以在以后的博弈中加以还击。这样一来，在本文的项目经理博弈中，各个理智的博弈方如果意识到他们之间是既竞争又合作的和平共处关系时，就可以选择每人各采用一次相对低价策略（实际上仍然是高价），无形间形成一种心有灵犀的默契关系，以避免相互过度竞争，采取合作方式，以实现轮流坐庄并以实际上的高价策略当上项目经理的目的，从而破坏了原有企业内部招投标的良好初衷。所以说基于这种未来的共同利益，将有可能改变博弈方在博弈时所处的尴尬的困境状态，也就给各个博弈方提供了串通和合作的可能性，使得博弈的结果变化较大、可能性较多、情况变得更复杂，甚至于会使博弈结果发生根本性的改变。
4.3.1项目经理之间的重复博弈分析
虽然对于整个企业和整个项目经理人群而言，理论上的博弈是一个重复多次的多阶段博弈过程。然而，对于单个的项目经理而言，在每一次博弈（内部招投标）时，他都必须在每一阶段博弈中作出自己痛苦的选择，因此，各个博弈方是根据当前利益还是根据未来利益进行选择也就成为了难以选择的问题。此时如果各博弈方都是根据当前利益选择，那么就相当于把重复博弈变成了一个个单独的一次性博弈，使困境仍然存在，博弈结果和以前一样，重复博弈也就失去了意义。
如果博弈方是根据未来利益进行选择，但是实际的情况是具备资质的项目经理很多，同时也不断有新的竞争者加入竞争行列，使得竞争较强烈，且相互间的君子协定并没有具备法律的强制约束力，博弈方无法预测（或无法准确预测）自己是否能够得到工程（或何时得到工程），所以也就使由此组成的“卡特尔”（cartel）联盟是一个极其不稳定和极其脆弱的联盟。由于卡特尔联盟的各个成员之间的关系不是上下级的强制关系，只不过是为了各自的利益关系才走到一起的，因而此时只要是谁偷偷的破坏协定（在内部招投标时采取低价策略），那他就可能会在竞争中占到很大便宜，这也就必然会促使一些卡特尔成员违反协定，所以说，卡特尔联盟本身就是瓦解卡特尔的最大激励。事实上，在人类的经济活动当中，除了石油输出国组织欧佩克（OPEC）曾经比较成功以外，其他卡特尔成功的事例是很少见的。所以博弈方所期望的合作博弈（也叫双赢博弈，Win-Win Games）以上的博弈中是不会存在的。
4.3.2 企业和项目经理的重复博弈分析
由于市场竞争的日益激烈，提高企业的业务能力、管理水平、经济效益以及增强市场竞争力就成为了企业的必然选择，因此使得企业在和项目经理在博弈当中趋向于选择越来越低的合理价格。加上企业本身所具备的的强制的领导关系，无形中进一步强化了在博弈中的低价策略，这时越是多次的重复博弈就越会选择低价。此时原先利用（1）和（2）进行任务分配的方式由于生产效率低、成本大、管理水平低，同时由于管理层有可能存在“寻租”空间，也就越来越不适应企业发展的需求，因而企业也会在博弈中理性的选择低价策略。由于项目经理之间博弈的纳什均衡也是低价策略，所以在企业和项目经理的博弈当中双方就不约而同地选择了低价策略。
5．企业内部项目管理机制的建立与作用
5.1 企业内部项目管理机制的建立
企业内部项目管理是指在企业内部全面推行项目法管理制度，在工程中实行项目经理负责制，强化项目经理的职权，建立内部市场机制，在企业内部员工中具有项目经理资质的、并经企业认可的有能力担任项目经理的人员范围内，进行组织内部施工招投标，通过评审后确定项目经理，然后通过项目经理按规定在内部和外部人才市场上组织人员进行施工。
从前面的分析可以知道，如何设置项目管理机制，是让这一博弈最终达到让大家均主动选择“低价—低价”的纳什均衡的关键所在。
（1）参与内部招投标竞争的项目经理人数要足够多，以增强竞争程度，加大博弈方合作和串供的难度；
（2）制定处罚有关博弈方合作的制度，以阻止博弈方进行合作；
通过第5.1和第5.2，可以有效设置两难困境，防止博弈方进行合作，最终促使博弈方作出低价选择。
（3）指定详细的工程内部招投标管理办法和制度。
（4）可以公开内部招投标的标底（或给出大概的标底范围）及其计算方式和过程，让标底信息公开化，使得标底失去应有的决定性作用，迫使各博弈方的合作和串供失去意义。从而使各博弈方必须结合工程的特点、自身的业务能力和管理水平等各个因素综合进行报价。
（5）强化项目经理在工程施工项目管理中的作用和地位，实行项目经理负责制，使得其责、权、利对等。
（6）加强工程项目管理内部承包的考核力度。当工程完工时，企业的各有关领导和职能部门将对项目部的各项工作指标作出客观评价，当有一项或一项以上的指标不合格，项目经理将不能得到任何奖励，并取消下一次参加内部招投标的资格。
5.2 企业内部项目管理的作用
（1）通过激励机制的建立，增强了员工的竞争意识，形成一种你追我赶、争当优秀的良好的企业文化氛围。
（2）有利于企业内部形成共同的价值观，让广大员工关注企业的目标,并通过企业的目标导向，引导大家平时的工作，使个人的发展和企业的发展能够有机的结合起来，形成双赢的局面。
（3）实现了人本化管理，充分体现了人在企业管理中的核心作用。
（4）提高了项目经理的业务能力和管理水平，培养和锻炼了大量的复合型人才。
（5）降低了工程施工成本，便于企业对项目部进行费用控制，从而提高了企业的经济效益。
（6）实现了企业各种资源的合理配置，减少了内耗，极大提高了工作效率。
（7）提高了企业整体的管理水平，增强了企业的市场竞争能力。
