班组安全管理“三讲一落实”

图1  “三讲一落实”的流程化

　　在2004-2005年期间，大唐国际北京高井热电厂连续2年出现安全生产的滑坡。2006年，为有效遏制不安全现象的发生，大唐国际高井热电厂根据当时的安全生产需要，通过广泛调研、论证，开发了“三讲一落实”班组安全流程化管理方法。

　　“三讲一落实”目前经历了5年的实践历程，已成为高井热电厂生产一线班组所熟知的管理方法，并成为全集团各级、各类人员均需掌握的一个管理工具，有效提升了企业的安全品质，安全局面明显好转。

内容与创新

　　“三讲一落实” ，即：“讲任务、讲风险、讲措施、抓落实”，是指班组在组织生产工作过程中，在讲工作任务的同时，要讲工作过程中的安全风险，讲安全风险的控制措施，抓好安全风险控制措施的落实。

　　“三讲一落实”体现了四个定位

　　一是功能定位。“三讲一落实”是班组现场安全作业的“导航仪”，能够引导员工按照“讲任务、讲风险、讲措施、抓落实”的先后顺序、正确步骤，理清每项作业的工作思路，找出有针对性的规章、条款遵照执行。

　　二是对象定位。“三讲一落实”强调并坚持在任何作业开始前，都要重复这个流程，因此，能够最大限度地保护每一名进入作业现场的员工。流程使员工增强了安全意识，重温了安全知识，控制住自身的作业行为，避免了工作的随意性，把以事为本的管理变成以人为本的管理。

　　三是效能定位。“三讲一落实”可以防控“三头”(安全源头、事故苗头、作业人头)风险源。大量数据表明，生产安全事故多发生于作业现场、作业过程及作业人员身上。因此，“三讲一落实”就是基于每一处作业现场，用流程控制住进入作业现场人员的意识和行为，在第一时间把住安全源头，在第一地点防住事故苗头，在全过程中守住作业人头，从而实现安全管控的目标。

　　四是应用定位。“三讲一落实”简单规范、动态灵活。“三讲一落实”是活的流程，即使是两次相同的作业，由于作业时间不同、作业人员不同、作业环境不同、气候条件不同，“三讲一落实”的具体内容也会有所不同。因此，“三讲一落实”规范不是教条，虽简单而不是简单化，是一个完全动态的过程。

　　“三讲一落实”的创新点

　　“三讲一落实”将作业安全管理过程高度归纳、概括为4个模块(如图1所示)，即：班组在组织生产工作过程中，按照“三讲一落实”的流程，讲工作任务，讲作业过程的安全风险，讲安全风险的控制措施，做好安全风险控制措施的落实。4个模块的具体要求是：班长要在组织班组工作时，严格遵守“三讲一落实”的工作流程。讲任务要明确、具体;讲作业安全风险要严格按照安全工作规程、现场规程及重点反事故措施和各级(单位)《危险点分析与控制措施管理办法》，并结合人员精神状态、天气变化情况、与各相关专业衔接等因素，明确重点风险;讲作业安全风险控制要有针对性、可操作性强，并明确如何落实，由谁负责;落实工作有检查、监督，有指导、点评，确保每个关键环节留下管理痕迹，有据可查。在“三讲”过程中技术员及工作负责人要进行补充和完善。各班工作负责人在工作现场，要对本组工作人员再次按照“三讲一落实”的要求强调每项工作的安全风险及风险控制措施，落实中加强指导。

　　通过4个模块的流程化控制，有效避免了安全管理的“丢、漏”项，使全员安全管理的可操作性、可评估性更强。在“三讲一落实”的实施和应用过程中，坚持做到“简单的事情重复做，重复的事情坚持做”。通过激励机制、协同机制的建设，保证“三讲一落实”这一简单的方法能够在每天的工作中得以不断重复。通过电子班务或班组日志等管理平台，规范全员的安全作业行为。

　　“三讲一落实”是对企业制度与文化进行有效对接的尝试和创新。“三讲一落实”依据的是企业安全生产的各项规程、规章等制度文件，表现形式是可操作性强的流程化管理方法，员工通过对这种方法的熟练运用和坚持使用，培育了安全意识、养成了安全工作习惯，完成了让纸面制度变成文化落地生根的过程，将制度与文化进行了有效对接，既维护了制度的刚性，又发挥了文化的渗透力，达到了事半功倍的效果。

　　“三讲一落实”不是僵化不变的教条，不变的只有4个模块的流程，使用者可以根据不同环境、不同工作、不同作业人员开展不同方式的讲任务、讲风险、讲措施，根据不同的实际情况抓好现场各项措施的落实。

“三讲一落实”的具体措施

图2  监督机制建设示意图

　　“三讲一落实”在推进和实施的过程中，重在建立一个体系、完善五大机制、抓好五个环节，保证“三讲一落实”能够在实践过程中生命力更强，效果更加明显。

　　建立一个体系，落实各级责任

　　高井热电厂成立了“三讲一落实”组织机构，成立了领导小组及办事机构，明确职责和分工，对“三讲一落实”的推广、完善、深化、监督、评优等进行全面管理，根据企业的发展与时俱进地进行适当调整，落实了各级责任。

　　完善五大机制，建立自适应系统

　　五大机制，即：培训机制、问责机制、监督机制、激励机制、协调机制。培训机制完善了“充电”功能。通过脱产培训、轮岗交流、实战培训等方面，最大限度地激发每个人的活力，提高员工参与安全管理的能力和主动参与的意识。

　　问责机制完善了“诊断”功能。通过“三讲一落实”与“两库两制”(问题库、专家库，督办制、结案制)的有效结合，使发现问题的机制得到进一步深化，建立起了发现问题有机制、问题管理有平台、解决问题有专家、整改落实有专人、督办监督有人管、结案处理有章程的闭环机制。

　　监督机制完善了“督导”功能。“三讲一落实”重点在落实，通过对落实环节的有效监督，促进员工良好行为的养成。监督机制实现垂直监督，一级抓一级;成立了厂级安全生产督查组;充分利用并完善监督平台，对各项安全生产实际工作的实施进行实时监控和全过程管理，形成闭环。通过垂直监督的管理方式，促进形成了全厂安全生产责任自下而上层层负责的良好局面。

　　激励机制完善了“推力”功能。高井热电厂建立了完善的评优制度，班组每日班后会对人员执行情况进行点评，车间对班组执行情况进行评价、打分，形成月度动态排行，对执行较好的车间、班组、个人进行物质奖励，增强其执行“三讲一落实”的荣誉感。同时，建立良性的人才成长的激励机制，从而提高员工主动参与企业安全管理的意识。

　　协调机制完善了“助力”功能。在“三讲一落实”的推进过程中，党政工团协同推进。党群系统充分发挥舆论导向的作用，使“三讲一落实”的目的、意义、作用深入人心;安全监督部门发挥安全专业管理的作用，对班组安全日活动、日常安全管理工作进行指导;生产部门认真研究如何将好的管理方法运用到实际工作中，通过反复实践提出改进建议，促进管理方法的进一步完善;人资部门、企划部门通过督查督办制度、考核评优制度、培训制度的实施，做好辅助和服务工作，使全厂工作更加系统化，形成工作的合力。

　　抓好五个环节，达到持续完善

　　抓好五个环节，即：抓好思考准备环节、抓住班前会组织环节、抓现场落实环节、抓住PDCA环节、抓住人人参与的环节。

　　抓好思考准备环节，不打无准备之仗。班长对班组的全天工作进行提前准备，准备内容包括“3W2H”，即What—工作任务是什么;Where—每项任务的风险在哪里;Who—参加作业的人员是谁;How—如何防控风险;How many—有多少需要改进和完善的地方。

　　抓住班前会组织环节，做到有的放矢。班长在组织班前会时要本着“清理、清楚、充分”的原则进行。清理：带领班组人员清理思想，想自己是否已经进入工作状态;想自己一天的安全目标是什么;想措施落实如何达到100%;继而放松心情，清理干扰，快乐工作。清楚：班长在布置工作任务的时候让组员清楚 “4E”，即：Every Thing—说清楚每项任务;Every One—说清楚每位负责人、参与人的责任;Every Where—讲清每项作业的工作地点，强调重点工作的特殊性在哪里，与其他专业的接口点在哪里;Every Time—讲清作业任务完成的时间结点。充分：班长在布置工作任务后，要让工作负责人、班组成员充分地发言，使全员共同思考每项工作的风险和措施，共同抓好落实工作。工作负责人要首先讲风险、讲措施，班长、技术员、安全员、班组成员进行补充，使风险和措施尽量全面、详尽。

　　抓现场落实环节，实现到位做实。抓现场落实环节强调重复、提醒和落实到位。重复：在工作现场，各班工作负责人要再次强调工作任务，请具体工作人员重复讲述工作的安全风险及风险控制措施，工作负责人必须进行必要的补充;提醒：在工作中，小组成员要相互提醒，消灭由于疏忽、麻痹、走神等原因引起的工作失误;落实到位：工作人员做完工作措施后要自查，工作负责人就地检查，班长对每组工作进行检查和点评，生产保证体系中的各级领导抽查监督。

　　抓住PDCA环节，追求持续改善。“三讲一落实”行成PDCA(计划-实施-检查-改进)循环，使工作成效得到不断攀升。计划制定之后，每次的“三讲一落实”就要不折不扣地通过各个环节去实现。同时，要不断总结“三讲一落实”执行的结果，注重效果，找出问题并对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定推广，并使之标准化。失败的教训加以总结，以免重现。

　　抓住人人参与的环节，达到全员提升。对班组而言，每个人都严格按照“三讲一落实”的流程进行生产;对管理而言，每个人都按照“三讲一落实”的工作流程，梳理工作，确定重点，落实措施，最终实现上至厂长、下到班组成员都将“三讲一落实”作为重要工具，保证岗位安全。

　　编辑 宁 远