人们通常认为，企业的生产安全事故往往发生在施工作业现场，只要我们严肃操作纪律，加强安全监督，规范操作程序，就可以杜绝此类事故的发生。但是，很多企业的安全管理实践证明，上述工作虽然已经做得相当完善，生产安全事故仍然时有发生，安全管理的水平也很难得到提升。
那么，安全管理的重点真的只在基层吗？笔者认为并非如此！从某种角度说，安全管理工作更需要自上而下的管理，理由如下。
第一，从事故致因理论分析。
很多事故说明，事故的表象特征是员工的违章、误操作或不安全条件，其背后的深层原因却往往是员工缺乏足够的培训、安全管理措施不到位、缺乏安全投入。可是，在企业事故处理中往往只是追究了直接责任人，由于牵涉各种人际关系或利益因素，事故的根本原因——上层的管理原因却往往不能被揭示出来，安全管理系统漏洞依然存在，类似的事故也会继续发生。因此，要做好企业的安全管理工作，重要的是进行自上而下的工作改进。
第二，从企业提升整合管理能力分析。
经济全球化的今天，国际国内企业收并购行为大量存在，下属企业一直发展延伸至二级、三级甚至是四级、五级。超大型跨国公司之所以强大，其中最重要的软实力之一就是普遍具有整合管理能力。在企业的安全管理整合方面，国外公司有值得借鉴之处。外国大型能源公司都有被广泛认同的安全理念和安全行为准则，同时具备一系列安全管理标准和技术标准，内容涉及企业HSE整合、事故管理、危机管理、风险管理等方面，可以说任何安全的管理难题和技术难题都会从集团总部找到解决方案和技术力量的支持与指导。对于收并购企业的安全管理，他们能用2～3年甚至更短的时间，将其整合成符合集团控制标准的企业。
但是，对于国内企业，集团总部管理控制多以红头文件式直接行政命令的方式，管理相对缺乏系统性和稳定性，不能较好地满足现代企业管理制度建设的需要。收并购企业自身的安全管理状况更多依赖于本单位领导和管理人员的个人能力，企业安全管理水平的提升是一条漫长之路，也给集团整体管理带来了风险，出现这个问题的关键还是在于企业整合管理能力的明显不足。从这个角度说，安全管理需要上级管理部门自上而下的管理整合能力的提升。
第三，从安全管理的地位分析。
安全管理与其他职能管理具有本质上的不同，安全管理部门是专业职能部门，是一个企业安全管理专业化水平高低的关键因素，但安全管理部门除了责任外，没有任何权利。因此，企业安全管理的成败关键还是要靠企业领导的重视和支持，相关部门各负其责和全员的广泛参与。没有企业领导的重视和承诺，在业务活动中，安全行为准则就会变成可有可无的东西，安全管理部门也很难获取人力、物力、财力上的资源支持，安全管理很难走专业化的道路。如果相关部门互相推诿，不能各负其责，安全管理就会变成孤立的一环，难以形成安全管理系统的有效控制。没有全员的广泛参与，安全的各项规章制度就会成为一种束缚，员工的安全意识和能力也不可能得到提高。因此，要做好企业的安全管理工作，就需要建立“企业主要负责人是第一责任人”和“谁主管、谁负责”的安全生产责任制体系，就需要培养一种“以人为本、安全第一、预防为主”的安全文化氛围，而这正需要自上而下的推动。
第四，从企业应急管理分析。
2005年11月13日，吉林石化双苯厂发生爆炸事故，约100t左右的苯类污染物进入松花江水体，致使哈尔滨等市县饮用水停水，并影响到俄罗斯边境城市的供水，造成恶劣的国际影响。这起环境污染事故的危机处理案例给我们的警示是，现代企业管理的信息层次越来越多，信息链越来越长，信息沟通与传递也越容易发生失真和偏差。要妥善处置和响应危机事件，尽最大可能减少事故损失和各种社会影响，就要政府主管部门和集团高管层能够快速、准确、及时地进行反应和决策，妥善应对媒体，有效控制信息发布。因此，如何建立企业分级控制和响应体系，如何分级授权强调现场紧急处置权，如何做好各级应急演练与准备，同样需要企业自上而下的管理控制。
通过以上分析可以看出，仅仅强调基层安全管理的重要性，显然有失偏颇。根据笔者在二级单位总部的几年工作体会，自上而下的管理工作可以从以下几个方面入手。
1.改变传统的行政管理方式
集团总部致力于企业先进安全文化、理念培育和安全行为准则的推动和执行，加强安全管理标准和技术标准的不断完善和制修订，并保证其管理体系的有效性、系统完整性和可操作性。下属基层单位则结合本单位的具体业务风险，把集团总部的各项管理要求，转化成本单位的各项制度，基层安全管理人员的主要精力集中在安全管理标准和技术标准的执行控制效果上。这样既避免了下属单位少走弯路和不断解决重复性问题，也有助于减少企业的重复性投入，节省大量的人力和物力，以实现集团效益的最大化，同时也有利于提升集团的管理整合能力，实现总体控制。
2.实现管理职能的合理化配置，促进安全管理专业化发展
由于种种原因，目前企业安全管理人员普遍存在“万金油”现象，安全管理不能做专、做精，专业化程度较低。要解决这一问题，没有条件的企业可以寻求社会或集团内部专业技术机构的支持，有条件的企业可以成立和培养自己的专门安全技术支持机构，从事安全设施本质化设计、安全技术研究，进行专业安全培训和专业审核等工作，使专职安全管理人员可以有精力更加专注于企业安全总体运行趋势分析和管理维护，从整个管理系统上查找原因和缺陷，弥补系统管理漏洞。
3.注重先进安全理念和管理经验的推广
集团总部通过组织交互检查、加大培训、信息共享、实行管理人员工作交流等多种途径，加大集团板块与板块之间、同类企业与同类企业之间的交流与沟通，使下属企业能够开扩视野，相互取长补短，逐步提高自身管理水平。
4.自上而下，逐级落实责任制、安全绩效考核
只有自上而下地建立起“谁主管、谁负责”“管生产、管工程必须管安全”的良性管理机制，实现一级对一级负责，建立科学的安全绩效考核指标体系，安全绩效监控和考核不走形式和过场，使安全绩效考核管理起到真正的激励和约束双向作用，才会引起各级领导和广大员工的足够重视和支持，从而形成齐抓共管、良性互动的局面。
编辑 宁 远
