神华集团有限责任公司成立于1995年，为中央直管企业之一，是集煤矿、电力、铁路、港口、煤制油煤化工一体化开发，跨地区、跨行业、多元化经营的特大型能源企业。集团公司现有煤矿58处、矿井62个，班组6414个，班组长8200人，职工8.7万人。
　　近年来，集团以全面构建本质安全型等 “五型企业”为契机，紧紧围绕煤矿区队班组建设这个主线，下大力气完善“四个机制”、强化“四个提高”，极大地推动了煤矿基层区队班组建设，强化了基层安全基础。
　　2008年，集团原煤生产2.82亿t，商品煤销量3.2亿t，原煤生产百万吨死亡率达到0.0177，安全生产跻身国际先进水平，连续10年杜绝了3人以上重大人身伤亡事故。

　　完善建设机制 提高综合水平

　　2006年，神华集团下发了《关于进一步加强基层区队班组建设的指导意见》，明确了加强和改善煤矿班组建设的具体工作，要求各煤矿单位结合自身状况和特点，建立健全班组安全管理各项制度，落实员工“10项”权利；严格把好素质关，选好班组长；明确赋予班组长安全管理、生产组织和考核分配等现场管理的权力；加强班组安全文化建设，全力创建和谐型班组；发挥群众监督员、共青团安全监督岗员的作用，全面形成自保、互保、联保责任链条。
　　集团在班组长选择上有一套行之有效的办法，就是“公推直选”。各煤炭公司以班组长应具备的4种能力为标准，即专业技术能力、安全管理能力、问题解决能力、现场组织能力，在员工中公开竞聘班组长。公司对“公推直选”出来的班组长当场公布于众，接受群众监督。
　　2009年3月份，集团枣权煤矿召开了公推直选班组长大会。该矿以“公推直选”宣传发动工作为基础，紧紧抓住“加强组织领导、严格选举程序”等“公推直选”工作的关键环节，保证“公推直选”工作有序进行。同时，该矿还向员工公开了班组长的任职资格和职责、班组长工资系数、选举原则、选举范围、选举办法，以广泛征求员工的意见和建议。此次大会共选出59名班组长。
　　公推直选班组长，使得一大批既有文化基础，又有现场经验；既有群众威信，又有管理水平的班组长脱颖而出，走上最基层、最前沿的管理岗位。目前，集团煤矿班组长中具有大中专以上学历的占50%以上，年龄在40岁以下的占85%。班组长个个知识精、业务熟，强化了煤矿基层安全基础。
　　在严把素质关，选好班组长的基础上，集团还明确赋予了班组长安全管理、生产组织和考核分配等现场管理的权力。一线班组长有权根据工作需要及职工安全作业情况，确立工作目标，制定工作计划，分配工作任务；有权按照“公开公平”原则，对班组成员的安全绩效进行动态考核。班组长每月津贴标准不低于300元。同时，集团还通过评选先进、推荐劳模、组织疗养和培训深造等形式，从物质上、精神上提高了班组长的福利待遇，增强了班组长的事业心和荣誉感。

　　完善培训机制 提高业务水平

　　班组是煤矿最基层的生产单位，区队班组由此也成为一线职工教育培训的主阵地。近年来，集团重点围绕如何提高一线员工应知应会知识和现场的操作能力，制定了详细的区队班组中长期培训计划，确定了阶段性培训目标和培训措施，按照“干什么、学什么，缺什么、补什么”的原则，狠抓班组岗位培训。
　　目前，集团已先后累计投入培训专项经费1.5亿元，建成了15个煤矿安全培训基地，形成了300多人的专兼职师资队伍，编制了56种安全培训教材。
　　为增强教育培训的针对性，集团采取走出去、请进来的方法，做到了定期脱产培训与经常性安全教育相结合。建立了岗前培训、岗位深化、动态考核、不合格者下岗再培训的全员强制性安全培训制度，针对重点岗位、重点员工进行重点培训。
　　2007-2008年，集团针对基层班组安全管理薄弱的现状，先后组织了5期“煤炭企业班组长安全管理培训示范班”，共有560名班组长接受了每期15天的培训。神华神东煤炭集团物资供应中心针对中心内点多、面广、线长、不易组织各部门职工集中学习的情况，开展网上有奖竞答活动。每日在中心网站公告栏里发布5题，各部门员工可通过电子邮箱将试题答案传回中心，答题准确和及时者可获得中心送出的小礼品。截至2009年11月17日，该中心员工中已有20余人获得奖励。这些措施，有效地激励了员工的学习劲头。
　　为提高教育培训的实效性，集团采取了每日一题、每周一评、每月一考等形式，培养区队班组和一线员工的安全素质和操作技能。通过深入开展创建学习型区队班组活动，提高了区队班组的学习力、执行力和创新力；通过广泛开展岗位练兵、技术比武活动，营造了学技术、钻业务、争先创优的浓厚学习氛围。在岗位练兵、技术比武中，集团宁煤公司还推出2名被评为国家级技术能手的区队班组员工，开展现场传艺、现身说法，提高了班组整体业务水平。据统计，2008年，集团公司安全培训总量已达到10.5万人次。
　　在此基础上，集团还积极开展了安全文化引领、安全文化渗透和亲情文化辐射三大工程。各煤矿单位根据各自实际情况，组织开展了“面向全家福宣誓”“典型案例分析”“事故现身说法”“月度安全抽奖”“家属协管”“井下探亲”“每月家访”等学习培训活动，大力推进“三无班组、四有职工、五好班组、六好区队”(三无班组：安全无事故、生产无隐患、职工无“三违”；四有职工：有理想、有道德、有纪律、有文化；五好班组：“德”好、“能”好、“勤”好、“绩”好、“廉”好；六好区队：班子建设、队伍作风、思想政治工作、安全生产、民主管理、经济效益都达到较高水准的区队)等竞赛活动，从而提高了基层班组整体业务水平。

　　完善预控机制 提高安全水平

　　危险源是事故的源头，要想遏制事故，就必须监控好危险源。近年来，集团通过深入开展班组危险源辨识、班前风险评估、作业前风险评估，充实和丰富了班组安全建设内容，强化了班组风险超前预控意识和能力，实现了班组由事后管理、结果管理向过程控制、超前防范的根本性转变。
　　首先，集团针对不同班组、不同作业地点存在的各种安全隐患，逐一进行了识别，按照重大、较大、一般三个层次，分为A、B、C三个级别，制定整改措施，真正把各种不安全因素消灭在萌芽状态。同时，集团还从强化员工对岗位风险认识、提高班组本质安全化水平入手，通过制作、发放岗位风险识别牌(板)和识别卡，提问员工对危险源辩识和风险预控掌握情况等，提高员工对危险源的认识。
　　2009年年末，集团柳塔煤矿为了检查员工对再辨识后的危险源的掌握情况，加大了班前会危险源学习和检查力度。每天的班前会上，各区队技术员通过提问、员工回答后补充、解释，促进员工辨识危险源。同时，矿领导、各职能部门检查人员还对全矿人员危险源掌握情况进行不定时不定点的动态检查。无论走到哪个单位，检查人员都会对跟班干部、班组长、员工进行随机抽查，推动员工对危险源辨识学习的积极性。安检科员工闫六栓说，“我虽然文化水平低，学习起来比较困难，但为了对自己的人身安全负责，一有空我就会掏出危险源辨识卡学习，把自己应该掌握的危险源学好。”
　　除了深入开展危险源辨识，集团还加大了设备缺陷治理和技术攻关力度。神东煤炭集团开发了设备点检系统，并与生产自动化监控系统、风险预控管理信息系统进行了集成，实现了对设备状态的准确掌握和故障的及时发现，避免了设备缺陷的沉淀。煤矿自动化监控系统的应用，避免了由于人员“误操作”而导致事故的可能性。统计表明，该项技术应用后，神东煤炭集团设备事故率与历史同期相比下降了80%，设备的综合完好率大幅度提高。
　　在此基础上，集团还在现场普遍推行了“五个不去做”。即做此项工作有哪些风险？不知道不去做。是否具备做此项工作的技能?不具备不去做。做本项工作所处的环境是否安全?不安全不去做。做本项工作是否有适当的工具？工具不适当不去做。做本项工作是否已佩戴了合适的个人防护用品？佩戴不合适不去做。通过以上措施的实施，集团各单位真正实现了煤矿安全管理由事后管理向事前预控、由被动管理向主动管理的转变，解决了煤矿安全管理“管什么”和“如何管”的根本问题。提高了班组安全管理水平。集团员工的综合素质也得到明显提升，逐渐树立起了“瓦斯超限就是事故”“煤矿可以做到不死人”等神华安全理念。

　　完善考核机制 提高科学水平

　　近年来，集团充分利用本质安全管理信息系统，实现了日常的动态考核。对日常查出的隐患和问题，集团会及时录入到计算机安全管理信息系统内，通过计算机网络，向区队、班组发出预警信息。隐患问题整改完毕后，网络系统自动取消预警。对未按要求进行隐患整改的部门和岗位，安全管理系统将加大扣分力度。同时，将结果纳入定期考核中，从而实现了日常管理的动态考核。
　　集团还实施了煤矿安全绩效工资制度。推行煤矿对区队月考核、区队对班组周考评、班组对班员日点评考核制。综合考核结果与安全绩效工资挂钩，井下员工的安全绩效工资不低于工资总额的30%，地面单位不低于20%。
　　集团宁煤公司对于安全考核中评比出的优秀单位或个人，不仅给予物质奖励，而且以所在班组、个人名字来命名，如“苏润军质量标准化标杆班组”“吴磊铲板班组”“王海发电缆托架班组”等。公布这些称号后，公司还及时组织现场观摩、经验介绍活动，在各单位总结推广经验。
　　集团榆家梁煤矿对员工的安全考核，还细分为四个级别：积分在961分及以上者为钻石级员工；积分在601～960分者为宝石级员工；积分在241～600分者为金牌级员工；积分在115～240分者为银牌级员工。本季度达到金牌级、下季度达到宝石级的员工，可以参加无不安全行为员工季度抽奖；年末达到钻石级的员工，按照岗位给予500元或300元奖励，享有安全先进评选资格；凡到年底达不到钻石级的员工，不能被评为年度安全先进个人；凡有员工达不到金牌级标准的单位，不能被评为年度安全先进集体。这些有奖有罚的管理制度，充分调动了区队、班组和员工的安全生产积极性，强化了员工的安全意识，保证了各项规章、制度、措施不折不扣地落到实处，从而提高了班组科学管理水平。