系统论认为，凡系统都有自己的功能。对公司这个系统而言，其功能是“市场化、公司化”。但目前来看，许多国有公司的这个转型只是在“系统定义上”实现了。通俗地讲就是“名字改称猎豹了，习性还是家猫”。系统论又说：“元素、结构、环境三者共同决定系统的功能。设计或组建具有特定功能的系统，必须选择有必要性能的元素，选择最佳的结构方案，还要选择或创造适当的环境条件。” 同时，系统论还指出：“使用一个既存的系统，须正确选择功能对象，好钢用在刀刃上；要尽力提高元素性能，改善结构。”

      对于既存的系统——国有公司，其“适当的环境条件”已由社会大环境所创造、由国资委所选定。那么，按系统论的思想，要真正发挥企业的“市场化、公司化”功能，就要在元素与结构上下功夫。“要选择有相关性能的元素”，这个元素，就是企业的人。不过，企业面临的约束是，不具备元素的自由选择权。但我们可以运用变革手段，转变元素，即转变人的意识，让元素性能符合系统的功能。心里学理论认为，意识决定行为、行为决定结果。因此，转变意识，就可以转变企业核心元素人的“性能”——行为，使其符合系统的功能。

  
      图1：系统的功能由环境、结构和元素决定

      而结构的改善，即层级（Hierarchy）、劳动分工（Division of labor）、规章与操作（Rules, Procedures）及业务流程（Business Processes），已经在公司化、集团化改制中基本完成，结构的继续优化工作可待元素“变革”之后进一步改善。

      因此，基于系统的元素——人的变革工程——企业文化建设，并基于新的企业文化和企业战略，实施企业结构的改善，以尽快实现社会大环境和国资委对公司所定义的“市场化、公司化”功能、完成国家所下达的目标。就要提到议事日程上来，并积极推进，加快实现。

     整个系统化思维的逻辑脉络如下图所示：  

                               
      图1-2：改变系统功能就要改变元素性能和改善结构

      人是企业中最核心的元素，而管理企业的有效方法是通过文化的暗示微妙地进行的。享有世界声誉的美国管理学大师彼得·德鲁克曾经指出：管理以文化为基础。管理是一种社会职能，因而，既要承担社会责任，又要根植于文化。

      按照最为普遍的企业文化定义：“企业文化是在企业发展过程中逐渐积累形成的，由一个企业的全体成员共同接受、共同分享、付诸实践的价值理念。其核心是企业的精神和价值观。”来看，企业文化就是企业范围内的人共同持有的价值观，也是共同遵守的“潜规则”。它区别于企业结构中显化定义的规章制度。也就是说，企业文化中的价值观使得企业人在处理例外问题（例内问题已由显规章和流程规定了）时有潜在的规则作依据。

      与以上定义相似，威廉·大内定义企业文化为：“企业文化就是传统气氛构成的公司文化，它意味着价值观，诸如进取、守势或是灵活——这些价值观构成公司员工活力、意见和行动的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。”

      不妨打个通俗的比方。企业文化好比六必居的酱汤，新鲜的罗卜、白菜、黄瓜在酱汤里泡上一阵，就成为六必居的酱瓜，就有着六必居的味道和品牌特质。如果把企业比作酱缸，那么企业文化建设就是研制酱汤，要仔细斟酌，科学严谨地掌握配伍比例、保证泡制出来的酱瓜个个优质，同时还具备品牌的独特口味，闭着眼睛也尝得出“六必居”的味道。另外，还要保证酱汤经年累月不腐不坏，要越腌越醇，越腌越香。更进一步，除了能泡新鲜的蔬菜，还要能泡别家酱过的“二手酱瓜”，要保证其能和“原泡”的口味和品质相同，同样能代表“六必居”。

      由此看来，企业文化与酱汤有些共通的特点：

       1）文化是一种环境，一种浸**；

       2）文化要长年积累，越积越醇；

       3）经文化充分浸**后，具有鲜明的企业品牌特质；

       4）文化建设的工作就是汤料的配制和保鲜；

       5）配料工作可以是阶段性的，而保鲜工作却要持续进行；

       6）宣传配方叫显化，或称外化，也叫“文化上墙”；

       7）泡瓜入味的过程叫内化，又称“文化入心”；

      我认为，企业的文化管理要与制度管理有所区分。企业的文化管理，是“通过文化的暗示微妙地进行”的管理，有着“说不得，一说就破”的“禅味”。而制度管理，就要“有法必依，执法必严”。基于这个特征，业内有专家称企业文化是企业的根本大法，是企业宪法。于是就有了代表着中国企业文化建设标杆水平的《华为基本法》，因为《基本法》就是香港特区的宪法。因此，我不赞成企业文化泛化论，即把企业文化说成是涵盖了精神，制度和物质层面的无所不包的管理体系。这其实也是一些资询公司的促销手法。与泛化论类似的还有万能论。即把企业出的任何问题，都归咎于企业文化问题。这种看法也是我所不赞成的。

      当系统的元素通过文化的浸**，蕴涵了企业品牌特质之后，要做的工作就是结构的改善。谈到结构，人们就认为是组织架构。其实，按照系统论的定义，元素之间一切联系方式的总和，叫系统的结构。元素与结构是构成系统的两个缺一不可的方面，系统是元素与结构的统一。结构有硬结构与软结构之分，空间排列、框架建构属硬结构；细节关联，特别是信息关联，属软结构。人们往往重视硬结构，忽视软结构。我认为，流程属企业的软结构。同类企业，人员配置、分工关系大致相同，工作成绩可能显著不同，原因在于软结构不同。在管理工作中，硬结构的设计、调整、重建是间或才有的事，处理软结构问题是经常性的，因而应予更多的注意。管理水平的高低往往表现在这里。也就是说，企业的流程改进与管理（BPI/BPM）这个软结构优化调整的工作，是体现管理水平高低的重要部分，并且要持续不断地进行。从系统论定义看，以一过性工程为特征的业务流程重组BPR是值得商榷的。

      从文化建设对系统元素的性能变革，到流程改进与管理对系统软结构的优化，整个的脉络都是围绕着系统功能的优化来展开的。RBG的方法论从企业与环境的超系统（Supersystem)开始展开流程改进的目标。又通过流程目标溯流分解，与系统元素—人员—的目标关联。实为伟大的系统论、控制论在企业管理实践中科学运用的优秀方法论。