日前，在市委组织部、市妇联主办的学习型德州2010女性成功论坛开幕式上，盛高咨询机构董事长、国内权威“战略执行+并购整合”管理咨询专家、企业人力资源管理高级咨询顾问、上海盛高管理咨询公司执行董事徐沁，就构建和提高领导力做了精彩演讲，本报根据市妇联及安然资讯公司提供的资料，将徐沁演讲的部分内容整理刊发，以飨读者。

领导者，你就是问题所在，你需要对组织的成败负责。领导者必须对未来有明确的发展方向，应向下属展示梦想，并鼓励大家按照梦想前进，一旦下属需要，领导就在身边。

不能用驾驶拖拉机的方式驾驶高速行驶的汽车

企业管理总的走向是责权利对等，既想拿高薪，又想干轻松的活，这种想法不正常。

企业在由小到大的进程中，对管理者、管理方式的要求是不一样的。初期的经验和做法，有可能成为下一阶段的包袱和约束。原来的经验不灵了，用原来的方式员工不买账了。这时候，领导者就要转变观念、改进方法，提升领导力。领导能力与企业发展必须构成一个与时俱进、相互促动的关系。企业发展时速到了两百公里了，你的组建还是拖拉机，这咋行呢？

企业的发展有其特定的生命周期，并且在其成长过程中存在许多陷阱。如果我们把企业成长史划分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚期，盛年期以前属于企业成长阶段，其间企业可能面临资金枯竭、管理失控、盲目多元经营、创新乏力等风险；盛年期以后属于企业衰退阶段，其间企业可能面临成长停滞、收入下滑、内部滋生优越感、管理制度僵化制约灵活性等问题。面对这些风险，管理人员只有认清企业发展阶段，才能有效发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。比如，在发展初级阶段，一个企业基于生存压力而打拼，可以没有明确的战略，管理上也主要以要素管理为主，但到了中期战略上就要明确定位、细分市场，管理上就要实施品牌管理、系统管理并实现个性化，到了成熟阶段，战略上则要构建成熟完整、严密的体系，管理上则要转向文化管理等更高层次。

我们可以通过竞争获得一定成功，但保持持久的领导力需要构建必备的组织能力和变革能力，管理人员和团队必须根据企业的发展阶段来调整定位和自身状态。成熟的企业不会因为环境的变化而业绩大变，不会因为个别人员的调整而丧失优势，更不会因为领军人物的失误而全军覆没。

不要做麻袋，要做高压锅

管理者领导力的构建面临四种趋势。

组织化。从做事到做管理。有的老板说，我手下的人参差不齐，就像一个个大小形状各异的土豆，我就像个麻袋，企业小的时候还能拖着他们走。后来，这个麻袋要是一松，土豆就滚得到处都是，难以收拾。我对他说，你不要做麻袋，要做高压锅，把土豆转化为土豆泥，即使掉到地上，也散不了。

咋么把土豆变成土豆泥呢？管理者要把心思从追求个人名利转化为追求团队的名利，把自己从站在队伍前的一个引领者变成站在队伍后面的鼓励者。一个老总不能只做个人喜欢的事，而应该做企业这个组织需要你做的事。不要事必亲躬，那样自己会很累，而属下得不到锻炼，又没有被信任的感觉，因而失去积极性、形成依赖性，形成“一个勤快妈妈养出四个懒闺女”的现象。能力是在实践中锻炼的，经验是在实践中积累的，要敢于对团队成员放手、放胆使用。对于团队中的能人，要激励他们创新，在创新过程中带出好的小团队；不愿意这么做的能人，他们愿意离开就离开，这说明整个组织和集体在进步。

综合化。管理一个企业，领导一个团队，只有单一的专业知识不够，即使是工商管理专业的硕士、博士也不行，必须有综合性的知识和能力。判断一个人的价值，其知识跨界程度、综合能力至关重要。要由单一业务型转向复合型。我们学习的知识，往往是一个科目一个科目的，但管理中的问题并不是按科目发生的，而往往是综合的。这就要求管理者由只能干一件事的 “机械手” 变为适应不同情形、应对不同问题的变形金刚，在地上是战车，在水里是战舰，在天上是飞机。但是，综合能力形成要讲究科学，比如一个搞营销起家的管理者，应该向与自身专长相关的战略制定与执行、经营计划制定等领域拓展，而不要去搞财务管理等陌生的工作。如何提高综合能力？必须舍得时间与成本，加强学习，用 “吸星大法”，广泛汲取知识。

职业化。职业化是对现代企业管理者的基本要求。过去，我们习惯上是 “老老实实做人，认认真真干事”，这没有错，但不是职业化的要求。职业化与我们的物质收益、人生幸福密不可分。幸福职业化的一个前提是有信仰有理想，而不是只顾要钱，浮躁狭隘。 “为挣钱而挣钱不一定挣到钱，为理想而做事，事也做成了，钱也挣到了甚至挣大钱”。专业化要求我们从忠于企业转为忠于职业，把对企业负责于对自己负责一致起来，职业化地做事，树立职业化思维，构建职业化心态，从看重眼前利益转为看重长远利益，理性对待 “不公平”，使工作与生活走向同质化，人生观与价值观高度统一。

变革化。现在从市场到社会，从企业到个人，变化十分剧烈，唯一不变的是变化本身。在企业变革中，人们发现企业的管理层并不是变革的积极推动者，反而会成为阻挠力量。因为管理者特别是中高层管理者是资源的现有控制者、现状的最大受益者，并最了解现有的组织升迁之道，而改革将破坏这一切。但是，变革是一定会发生的，主动迎接变革、掀起变革大潮市领导者的职责，不断构建 “危机”是领导者最大的任务，通过不断构建 “危机”逼迫员工自强，提升抵御危机能力。对于变革大势，要由观望转为推动，由参与转为引导，由事后分析转为事前预测，比如国家现在推行低碳经济，政策非常明确，企业家就应积极参与进来。在企业内部，可以通过公布亏损状况、从豪华办公楼搬迁到不起眼的大楼内、除去多余的一些设备等具体手法，透露变革信息，推进大胆变革。

狼也很想当兽王，但它知道自己不是老虎，所以狼选择了草原

关于决策。决策就是判断和选择，常见的情况是，在两种不同的行为方案之间进行选择，而这两者之间很难说哪个更正确。

决策贵在有自知之明。狼也很想当兽王，但它知道自己不是老虎，所以狼选择了草原，领导者懂得专注于一点，可以使自己成为这一领域的老虎。竞争优势并不取决于你能做别人已经做得很好的事情，而取决于你能做别人做不了的事情。

信念比利益更重要，速度比完美更重要，胜利比公平更重要，结果比理由更重要，要敢于决策，不在乎条件；要快，勤奋努力；要对，盯住目标。

有效的管理者不做太多的决策，他们所做的，都是重大的决策。有效的决策，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？然后是分析原因、拟定对策、选择最佳方案、实施方案、跟踪评价、预防再次发生，这个过程里，要发挥团队的智慧，在一定范围内对原因、方案等进行讨论择优，切忌一个人想当然地，贸然拍板、轻率论断。

提高决策能力，根本之道在于培训下属。要选择合适的人，善于授权给下属，加强复查与训练。领导者不要一竿子插到底，去越俎代庖地做下属应做的具体工作。可以越级检查，不可以越级管理。假如在一个五星级大酒店大堂出现了一个烟头，恰巧酒店总经理发现了。他不应该去捡拾这个烟头，而应该把大堂经理叫过来，要求大堂经理追查问题发生原因以及避免再次发生的措施。

只要是决策，就要听取不同的意见，要是一个企业决策会只有老板一人说话，其他人哑口无言，这家企业离垮台不远了。权威决策。权威决策出现于最高掌权者具有决策权及否决权，单方面作出决定时。适宜使用：当组织授权团队领导人作最终决策并全权负责时。不宜使用；当领导人希望团队成员接纳并支持某项决策时。步骤：特别行动小组向部分领导提交报告并等待最后决策。经理决定工作日程表，然后通知该小组。优点：决策迅速高效：在急需行动的情况下最实用，在权力界限明显的地方最有效。缺点：虽然可迅速作出决策，但实际支持和执行建议也不易：当复杂性增高时，权威决策的质量会由于考虑面不宽而受到影响。

少数服从多数决策。少数服从多数决策出现于多数成员同意提案时，它以民主原则为基础。适宜使用：当时间有限，而决策结果不会对反对者造成消极影响时。注意：投票容易导致输赢之争，输方将难以尽职和投入。步骤：团队成员投票按受一项新的工作程序；团队成员投票选举团队领导。优点：允许多数人对问题发表自己的意见，保证大多数人获胜，决议可通过简单唱票，相对迅速和高效。缺点：在小集团内，投票一向促成人们分派，这种竞争会影响一项决议的质量和执行。共识决策。共识决策产生于所有成员都不同程度地支持某项建议，每一团队成员均有否决权。共识决策提供一种反映所有成员想法的全面解决办法，能够提高成员实施决策的积极性，体现平等之风。注意：如果决策时间有限，或团队成员不具备决策的足够技巧，决策就难以形成。步骤：全体工作人员同意支持新的程序变动，团队制定了一套工作方针。优点：保证所有问题和思想得到公开辩论，每个团队成员有机会发表意见。复杂的决议会经过深思熟虑，从而产生高质量决策。缺点：达成一致需要相对长的时间，并具挑战性。而且需要大量的沟通、耐心的聆听并理解他人观点：为确保所有团队成员有机会发表意见和享其见解，必须进行有效的推动。

无异议决策。无异议决策产生于所有成员对某项决策完全赞同时。当提案非常重要，要求所有成员达成完全一致时，团队应作出无异议决策。注意：无论团队具备什么样的经验，无异议决策都很难达成。举例：一陪审团认真研究法庭案子后，呈递一份无异议裁决书。优点：确保团队每个人都认为所达成的决议是最佳的，并公开支持它，意见不和及冲突最低。缺点：因为没有哪两个人的思想完全合拍，达成无异议决策也许会花费很长时间。无异议决策常常难以做出。

四种团队决策法

头脑风暴法

无拘无束的提意见，追求数量。将点子记在大家看得见的地方，供大家参考，以受启发。鼓励结合他人的想法提出新构想。与会者不分职位高低，平等议事。不允许在点子汇集阶段评价或反驳别人的意见。在无拘无束、相互激荡的情况下汇集的点子比一般方法多70%。

专家群体决策法

让专家以匿名群众的身份参与问题的解决，靠专门的工作小组进行协调，通过信函进行交流，避免面对的讨论带来的消极影响。具体步骤：由工作小组明确问题内容，并设计一系列征询解决问题的调查表。 将调查表寄给事先选定的专家，请他们提供解决问题的意见和思路，专家之间不沟通，相互保密。处理这一轮征询的意见，找出共同点和各种意见的统计分析情况。

易地思考法

让团队离开原来的工作环境，摆脱日常事物的干扰。到另一个地方专门研究一些问题。参与决策的人员离开办公室，到一个新的环境中讨论，容易摆脱工作环境中上下级限制及各类琐事多干扰，利于畅所欲言，活跃思想，提出高水平的构思，作出高水平的决策。

思路转换法

有意识地变换常规的思维方法，从不同的角度、观点、甚至完全相反的方向探索新方案。通常人们总是觉得理性做法就是唯一的合理方式，一旦换一个性的角度进行审视，就会有意想不到的发明或发现。这是突破旧的思维模式进行变革的决策方法。有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。