1、企业管理层，仅仅按照“合法合规”的思维，建立了安委会，然而，对于这个组织如何有效运作，缺少实质性的认识，甚至没有深入思考和探讨过，这形成了目前的“形式化存在”。

2、企业的安环部，在上述背景下，也并未充分发挥“专业组织”应有的作用，去规划和策划安委会的运行，更多的是“落实领导的想法”。而领导，多数是“要结果”，从而在安委会的部分实践中，对实际检查发现的问题，以及发生的各类事故，考核责任人，就成为重要的议题。然而，这种滞后的管理，既不能积极引导企业的安全管理实践，更不是真正发挥安委会的应有作用。

3、企业的各个职能和运营单元，在安全会这个平台上，最多是“听一听”，而难以真正协调组织运行过程中存在的问题、优化资源利用、活化系统化运行，共同对安全运行过程的质量负起责任。

在企业里，安委会应该是围绕安全管理的核心组织平台。在这个平台上，应该实现下列目的：

1、协调、统筹企业内的各方面管理资源，共同研究现实的问题，在现实问题深入理解的基础上，各个委员积极检讨管理过程中需要改进的环节。为此目的，安环部需要提前准备个案的信息和数据统计的信息，供委员会讨论；

2、侧重关注各种问题背后的“系统脱节”、“职责模糊”、“组织协调不力”、“履职不力”等等深层问题，在委员会讨论的基础上，形成共识，确立行动计划，明确执行负责人和时间计划；

3、透过行动计划的跟踪，一方面促进预期目的实现，同时保持组织管理过程的严肃性、有效性，培养积极负责的管理文化。这里的决策机制，是管理者的积极负责，并且展示自己真正“重视安全”的承诺，因而，计划跟踪是展示，而不是“督办”；

4、借助于平台运行，保持管理层与公司管理系统（相应地与法律法规）的更新保持同步，促使管理层，真正与管理制度系统形成合力。没有这样的合力，制度往往停留在纸面上，而许多企业中，纸面制度的现象，普遍存在；

企业要逐步运行安委会，发挥其上述作用，必须解决一系列基础问题（当然，更多的现实问题，是在其运行过程中来解决，这恰恰是安委会的使命所在）：

1、改变“单向命令”的管理习惯。这个习惯的背后，是“上级决策”的思维。在委员会运作中，最高管理者，并非所有决策的直接做出者（当然，其影响力是必然的），而是讨论过程的主导者、组织纪律性的维护者；

2、改变围绕现实问题的思维模式。当前的绝大多数企业中，围绕各种“个案”的研究讨论和基于数据分析的讨论，基本上都在说“员工”的问题，而事实上，所有员工层面的问题，都有其管理渊源，而安委会，恰恰需要的是探究这些源头问题，并策划系统性解决；

3、改变会议模式，从宣讲式到讨论+共识+决策+行动计划跟踪+同步的干部能力提升；

4、逐步形成积极的责任分工，管理层相信，安全管理是整体组织的责任，而不是单独的安环部的职责，安环部的定位，是协助整体组织（各个部分和环节）有效履行其职责。当然，这部分，仍然需要在安委会的实质性运行的过程中，得到持续的强化；

上述的转型，单独靠企业内部的力量，往往难以实现，这时很多企业开始引入第三方咨询服务来帮助企业突破瓶颈。杜邦可持续解决方案五十年来为国内外企业提供安全和风险管理咨询服务，在推动企业各职能部门间的协作、推进安委会的有效运行，助力企业管理转型方面有着很多的最佳实践和方法：

1、通过结合现实问题（个案和数据统计）的分析研究，结合管理层辅导过程，帮助企业的管理层，对这些问题背后的多层次管理根源，有进一步的认识，从而促使他们在安委会运行过程中，有效讨论问题；

2、通过辅导安环部成员，逐步提升数据统计分析能力，更加有效地“展示问题”，以便配合安委会运行，做好会前的准备。这类辅导的一个重要方面，是提升安环部成员从安全管理系统角度分析日常运行中的实际情况，透过个案和统计数据，暴露具体的管理环节的问题（安环部不是给出所有的结论，而是揭示问题的线索）；

3、通过观摩现有管理会议的过程，针对性地辅导，促成有效的讨论。

4、通过跟踪辅导实际的安委会运行，结合观察到的各类情况，提供针对性咨询意见：