企业安全管理中的误区及建议

作者：谢英晖 中国安全生产科学研究院 教授级高工  公共安全研究所副所长

引言    随着国家和社会对安全生产的高度关注，安全管理也成为热点问题。关于安全管理的讨论和法规制度非常多，这里面有很多中肯的意见和好的经验有力地促进了安全生产，但也有一些认识上的误区，造成实践中的失误。

全世界应该没有比中国政府更重视安全生产的了，无论从机构设置的规格，人员规模、经费支出还是所耗费的时间精力均举世罕见，各种会议和文件规格越来越高，领导人讲话越来越严厉，但重大安全事故依然频发，安全形势依然严峻，需要反思一下我们安全监管和安全管理的思路和措施，是不是相当的时间、精力和经费被浪费了？

这五年来，到访的企业有80家，在每家企业停留时间大概在3—5天，主要是调研和审核，主要方式包括与企业各个层面管理人员及一线员工的访谈、现场测试、踏勘现场及查阅文件记录资料。

总体而言，这几年来企业对安全生产的重视程度是空前的，安全投入加大，在人员配备、制度建设等方面也下了功夫，相当一些企业主动思考推行各种各样的办法加强加大企业的安全管理以满足法律的要求或达到更好的效果，但是也存在不少问题，花费了不少资金、时间和精力，却未能达到预期的效果。厘清这些误区，分析问题发生的原因，能够更有效地管好安全。

二 存在的误区

1 管理碎片化

走访的企业以央企为主，也包括部分地方重点企业，都是国内企业经营和管理中的比较优秀的。相应的这些企业安全管理人员的素质和水准也是国内比较优秀的，每年的工作计划里安排的工作推出的举措很多，一年到头也忙忙碌碌，但依然焦虑紧张心里不踏实，离从容不迫应对自如还有很远的距离。

管理人员系统思维的能力较弱，不能从整体上认识和把握安全的规律，制度建设上没有总体和顶层设计，一方面导致制度重叠混乱，一个部门因为政府部门要求、上级领导的意图、偶然了解到其他企业有某个好的经验或者自己临时想到的一项措施开始起草文件，然后经过会签和分管领导批准就在企业实施了，没有考虑与其他制度是否协调重复，导致同一件事有好几项制度；另一方面有些事由于大家都没有想到又缺乏相应的制度，只能依靠各自的经验和认识临时决定。

由于管理的碎片化，很多企业总是在推所谓的新举措新办法，频繁出台红头文件，这些措施办法很多是临时性和观赏性的，表面花哨，华而不实，用于应对上级和增添政绩。走访的绝大多数企业制度众多，但并不系统全面，也不够简洁清晰，资源没有得到合理配置，内部没有形成良好的运行机制，在管理实践中还是东一榔头西一棒子今天一出明天又一出的碎片化管理，经常是按下葫芦浮起了瓢，从上到下都很累，而安全绩效并没有明显的提高。即使一部分企业认识到管理系统化的重要性，但由于外部压力和自身认识的原因，表面上是系统化了，实质上还是碎片化的管理。比如，一家发电厂的管理体系就有三套，分别是五标（质量管理体系，职业安全健康管理体系，环境管理体系，计量管理体系，政工管理体系），集团的安全管理体系和安全生产标准化，除此以外，还有电厂自己历年形成的管理规章制度，每年下发的关于安全管理的红头文件还有三四十份。

2 制度建设的不严谨

立法的严肃是执法严肃的前提条件。一个企业的规章制度

是企业内部法规。制度之间的重复、自相矛盾和制度的不健全同时 存在，除了上文提到的顶层设计缺乏导致总体架构不清文件层次混乱之外，还有三个方面的错误。

第一，负责制度起草的人员闭门造车，没有花时间去认真了解企业当下的实际情况，也没有真正去理解学习其他企业好的经验，而是图省事走捷径照搬其他企业的规章制度，最终制度实施后达不到预期效果，束之高阁，成为摆设。在访谈中询问了企业参与文件编制的人员是否考虑了一下十一个问题，通常只考虑了其中的三四项，甚至有一部分人员一项都没有考虑直接在其他企业制度基础上查找替换。这些问题是：该项制度所涉及的管理范围存在哪些风险？现有的控制措施是否充分有效？目前管理上有哪些薄弱环节？现有流程中哪些可以简化、清除、合并、重组、再造？执行不力、落实不下去的原因是什么？国家和地方法律法规标准的要求是什么？上级公司和相关方的要求有哪些？我们公司有哪些好的经验和做法？同行业或者其他行业有哪些好的经验值得学习借鉴？同行业或者其他行业有什么教训值得吸取？员工和管理人员的意见和建议？制度实施后的预期效果？

第二，制度中制定的措施未做预期评估，企业一般只考虑是否能够承担相应的资金以及是否具备相应的技术，没有衡量相关人员所需要付出的时间成本，一旦实施起来，发现人员不够时间不够，制度也就落空了；

第三，部门会签流于形式，一些相关部门认为安全管理制度于己无关，只是走个程序，没有细看就签字同意，没有考虑这些制度中的措施与自己业务是否合适，自己部门是否具备实施的条件。等到执行的时候，敷衍应付、置之不理或者反对。

3 管理风格的落后

事故发生的根本原因一般是管理上的缺失，管理者只从自身角度出发，考虑自己的方便，缺乏为生产一线服务的观念，无论是制度建设和实际执行都难以到位。

企业的文牍主义比较严重，滥发文件，满足于在办公室批阅处理公文，企图依靠文书表格解决问题。企业的管理人员和技术人员下基层的时间少了，与一线员工探讨问题，亲身示范讲解管理要求和技术要领更是少见。一出现问题或者发生事故，管理人员就是指责员工素质不好能力欠缺责任心不强，很少反思自身是否为员工创造了条件，是否去指导和帮助员工理解规定以身示范。尤其在反违章上，管理人员思想和行为上的惰性，不愿意去了解和思考违章的过程和发生的原因，不愿意做细致耐心的教育批评，经常是通报和罚款并行，有一家电厂的安全生产奖惩规定中关于违章的处罚有三十页上千条，某种程度上是以罚代管。

绝大多数企业管理人员是技术干部出身，因为专业突出被提拔到各层级管理岗位，在与人打交道方面有所欠缺，管理上强调控制，控制的手段相对单一，主要是考核。与八九十年代的大锅饭制度相比，考核确实是进步，但是过分依赖考核的后果导致管理人员惰性，不愿意花时间去思考如何丰富管理手段追求管理提升。

4 安全文化建设的混乱

很多企业的安全管理还很不扎实，又被安全文化建设搞昏了。一些人鼓吹安全文化是安全管理的最高阶段，并将制度建设和安全文化对立起来。聘请咨询公司提炼总结安全理念，编制一大本安全文化手册，然后再搞一些大规模的宣传活动，宣布安全文化建设取得阶段性成果。这些安全理念通常是“安全第一，预防为主”或者咨询人员想出来的空泛标语，制造一些牵强附会逻辑混乱的概念，与企业多年沉淀的文化底蕴和员工心理不匹配，唱高调空喊口号，生硬说教方式单一的做法很难得到员工内心的认同，尤其让8090后员工抵触。

安全文化建设缺乏恰当的切入点，手段匮乏，空对空，初期搞些安全宣誓、安全签名，照搬国内外一些公司的某些做法，组织员工学习安全理念和安全文化手册，之后归于沉寂。

杜邦的STOP，通过行为观察建立良好的上下级关系和培养安全意识，本来是很好的方式，但在一些企业变成了规定每月至少三条的相互举报。日本的手指口述是一种很好的安全确认方法，但在一些企业里纯粹是表演式的没有意义的手指口述，而一些需要进行确认的重要环节却没有安全确认。这些走样在于咨询公司和企业没有真正理解这些方法的精髓和实质，没有结合自身实际和员工特点灵活运用，新鲜感一过就流于形式。

5 对于严格的误解

事故频发，所以需要严格安全管理。很多企业初衷是加强加大强化安全管理下，但对于什么是严格存在错误的理解，造成南辕北撤。通常的误解有三种，一是将严格等同于层层加码；二是将严格等同于繁琐；三是将严格等同于粗暴。

其一，将严格等同于层层加码。某个集团给下属省公司下达的考核指标是不发生死亡，省公司给生产企业下达的考核指标是不发生发生重伤，企业给部门和车间下达的考核指标是不发生轻伤，部门和车间给班组下达的指标是不发生违章，如果超出考核指标，相应层级的领导不能评先评优，所有人员的奖金都会受到影响。企业告知之所以层层加码是为了从严管理确保目标的实现，表面上班组不发生违章，部门车间则不会发生轻伤，企业不会发生重伤，省公司不会发生死亡。这是书呆子的想法，班组不发生一次违章何其困难，这样不切实际的考核并不能调动员工的积极性，反而导致了不安全行为、险肇事件和轻伤的瞒报，不利于事故预防。

其二，将严格等同于繁琐。一个风险三步就可以充分控制的，现在增加到五个步骤；一份表单就可以实现的，现在要三份表单，而且每份表单栏数增加到十来项。班前会班后会现在也要详细的文字记录了。原来一周一次的安全学习，现在改成每天一次。大量的时间精力浪费在没有必要的审批和记录填写中，而真正实施中做不到一丝不苟不打折扣。审核中的一家企业的特级动火作业要经过6道审批手续，第一道是班长，最后一道是总经理，但是发现动火条件和措施并不符合要求也被层层批准，经询问，班长讲后面的审批人会把关，总经理讲前面的人已经把关，中间环节的认为前面有人把关后面也有人把关。

其三，将严格等同于粗暴。一些安全管理人员认为板起面孔训人骂人是严格要求，但员工并不接受认可。严格是从员工的角度出发，是对员工的爱和关心，为了员工的安全，从员工的角度处理事情解决问题；而粗暴往往是从自身角度出发，是对自己不良情绪的不恰当的发泄。即使从员工角度出发，也要考虑方式方法。

同时要注意的是，进入21世纪以来，人性化管理成为潮流，但是一些管理人员片面地将人性化管理完全等同于软弱和柔性。人性既有优点也有弱点，人性化管理是从人性出发，刚柔相济，严格管理与人性化管理并不矛盾，是人性化管理的内在要求。

6 对员工参与的误解

安全生产要做得好，最重要的有两条，一是领导重视，二是员工参与。

但对于什么是员工参与存在片面的理解，绝大多数企业理解的员工参与等同于员工严格遵守安全生产相关规章制度和操作规程服从领导听从指挥。一个企业的规章制度是企业内部法规，对于员工而言遵章守纪本来是份内的事，这不是员工参与的本意。

员工参与一词英文是employee participation来自于欧美，实质上是指员工参与管理，不是通常所理解的被动遵守，而是让员工主动积极参与管理。国际劳工组织在制定职业安全健康管理体系导则时再次着重强调员工参加组织有关职业安全健康事项的决策过程及管理。通过员工参与，让员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中涉及安全健康的重大问题，既可以感到上级主管的信任，从而体会到自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感；又可以为员工提供了一个取得别人重视的机会，员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励，对于企业和员工是双赢。

上个世纪30年代，美国心理学家梅奥（E．Mayo）在霍桑实验后提出了“社会人”假设，认为人们希望管理者能够满足自己的社会需要和自我尊重的需要，让职工在不同程度上参加企业决策的研究和讨论，人的才能和潜力充分地发挥出来，人才能感受到最大的满足。在适当的条件下采取参与式的管理，鼓励人们把创造力投向组织的目标，使人们在与自己相关的事务的决策上享有一定的发言权，为满足他们的社会需要和自我实现需要提供了机会。首先员工参与管理可以增强组织内部的沟通与协调，其次提高员工的工作动力，第三员工在参与管理实践中提高了能力。

我国《工会法》规定了员工参加民主决策和民主管理的权利，在涉及员工切身利益的规章制度和事项时必须征求员工的意见和建议。由于安全健康属于员工至关重要的切身利益，2014年新修订的《安全生产法》明确了生产经营单位的工会依法组织职工参加本单位安全生产工作的民主管理和民主监督，维护职工在安全生产方面的合法权益。生产经营单位制定或者修改有关安全生产的规章制度，应当听取工会的意见。这一规定的落实有利于发挥员工的主动性、积极性及创造性会有很好的促进作用，有益于员工从被动的要我安全状态转为主动的我要安全，实践证明员工参与可以凝聚员工的智慧和力量，对于员工满意度、企业管理水平、安全绩效以及生产经营绩效的提高都会有很好的作用。

三 一些建议

针对以上误区，以下建议可供企业参考：

1 管理从碎片化走向系统化，必须有一个简洁、清晰、全面、透彻的管理系统。管理的系统化可以起到事半功倍的效果，是实现简约管理建立安全生产长效机制的最佳途径。

2 企业要从文件治企转向依法治企，法是指企业的系统的管理规章制度，改变“口头大于批示，批示大于红头，红头大于黑头”的状况，实现正反经验的总结和传承。

3 下级的执行力取决于上级的领导艺术和管理能力。管理，不仅是管，更重要的是帮。管理人员要树立为生产一线为现场服务的意识，转变作风，形成率先垂范、快速反应和个别指导的风格。

4 安全文化建设需要学习借鉴，兼容并蓄，传承创新，形成符合自身实际的安全文化，避免盲目照搬他人模式和凭空设计。

5 严格管理不是粗暴管理，也不是繁琐管理。人性化管理并不意味着软弱，严格与人性化管理并不矛盾。

6 员工参与的本意是员工参与管理，不是指被动地遵守规章制度，而是员工安全健康权益保障的重要途径，也是发挥员工智慧和力量提高企业安全管理水平和绩效的有力手段。

谢英晖 中国安全生产科学研究院 教授级高工

公共安全研究所副所长