毫无疑问，“向培训要效益”、“以培训谋求发展空间”——这些前一阵子还让人摸不着头脑的观点，目前正在成为许多企业领导人的共识。越来越多的企业和个人都意识到了培训的重要性。但是，另一种困境，也开始折磨企业领导人的神经——

 

一方面，尝到了培训甜头的企业，早已从“尊重知识”“重用人才”的波澜壮阔的口号声中淡出，转向了企业内部培训事务的“耕耘”。本以为从此天下太平，却没想到，硕果初现，便禁不住对手企业的招引，踌躇满志，正欲检验一下“运筹帷幄指挥若定”的风光，转眼之间变成了“人去楼空”的凄凉。直叫人感慨——有点“惨”。

 

另一方面在“人才饥荒”的“主旋律”中艰难起舞的企业领导人中，有相当一部分人，却恰恰是“挖角”的“高手”。正因为饱偿了缺少人才的痛苫，所以他们在辨别和使用人才上，更有着一般人难得的经验和教训。对于人才尤其是经营管理人才，很多企业更擅长于随时准备向外界“购买”。这也叫人禁不住感慨——有点“坏”。

 

　　问题是，现实的状况确实让人难以选择——

 

　　反正别人会培养，我何必自己培训？用得着的时候，出得起“挖角”的价钱就是本领。

 

　　反正培养了也会被别人挖走，我何必自己培训？用不着的时候，才知道什么叫做亏本。

 

　　表面上看，两种观点两种做法，各有其实用的道理，很难说谁对谁错、谁行谁不行。

 

其实，仔细分析一下不难发现、隐含在这两种做法当中的思路，都有一个共同的假定——那就是，他们使用了共同的“人才标准”。

 

事实是，企业的产品、服务应该讲究“国家标准”甚至“国际标准”，但是，在人才选拔、干部培训这一类的事务上，却绝对是以自家的“企业标准”为尺度的。

 

对许多企业领导人来说，对培训工作之所以觉得“既重要又茫然”，根本的问题正在于缺乏清晰自觉的“干部标准”。

 

这种不清晰、不自觉，反映到培训工作的具体上，就必然会呈现出一种难以避免的紊乱。紊乱的特征就是“只知道要把人员的素质提高，但不知从哪里‘提起’，也不明确要提到多‘高’；既说不清楚‘高’的具体指标和内容，也不明确什么时候哪个阶段该有怎样的‘高’……”

 

这种紊乱的原因，正在于企业对自身的培训需求并不明确。

 

其实，要真正重视培训，真正做好培训，第一件重要的事情，就是搞清楚自己真正的培训需求。这里所说的"自己"，既可以指企业的整体，也可以是受训人员个人。

 

当人员在知识、技能和态度三方面的状态低于工作任务所要求的水平时，对企业和个人两方面来说，培训的需求就都已经存在了。

 

具体地分析一下，培训需求的产生有三个方面的来源：一是工作要求的变化——顾客需求的变化多端，造成了市场竞争形态的多样化，反映在企业内部的工作任务中，就成了对人员的挑战：新设备、新方法、新流程、新政策、新制度……要做出有效的反应，企业的组织和个人就都离不开培训。

 

二是企业人员的变化——无论主动还是被动，企业中人员的位置不可能一成不变，上下左右、前进后退、新老交替，都会造成对培训的需求。因为在工作中，任务和要求都会变化。

 

三是绩效的变化——对这一点，直接的主管、上司是最敏感的。除了行业和技术管理正常规范之内的绩效不足会产生对人员的培训需求之外，优秀的技术、先进的管理、创造性的举措，也会造成绩效的相对不足。

 

显然分析培训需求的成因，并不是太难的事情，但是对培训需求的具体界定，却并不是那么容易。现在很多企业当中，对培训需求的界定，几乎就凭老总一句话（能够如此的老总已经是很不错的了）。理论上讲，企业领导人置身企业组织机构的最高位置，从信息汇集、发号施令、组织协调、评估绩效等方面来看，处在一个感知企业运行最迅速最敏感的枢纽地位，对培训需求的敏感，应该是与“生”俱来的。但是现在更多的事实是，很有一些老总并不真正处在这样的位置上，具体感受到培训需求的，是企业的“中下级军官”们，但是这些“军官”往往并不掌握实施培训的有关资源和权力，甚至在很多企业里，囿于一些合理不合理的现实的原因，“军官”对部下培训需求的判断和要求，并不能反映到高层。

 

事实上，对人员培训需求的回应，是一个企业的组织活动。

 

培训的有效实施，不仅需要一定的知识、一定的课程、一定的训练方法、一定的教师，更需要企业的实际运作和相关的资源来配合。

 

设想一下，如果你的部下向你提出以下问题，你能够马上做出正确的回答吗？

 

　　——我知道我的水平不够，我到底应该学习一些什么？

 

　　——我知道我应该学习一些什么，但是从哪里学呢？

 

　　——我知道从哪里学，我们的企业能安排吗？

 

　　——我知道我应该学什么，你知道我的同事和上级应该学什么我才能把我之所学用好吗？

 

　　——我知道我和我的部下通过培训能够变成怎样，但是我也知道，那会给我们自己带来麻烦，因为我们的内部机制并不鼓励我们变得那么优秀……

 

对这些问题的回答，有的需要你态度端正，有的需要你见识过人，有的需要时间，有的需要资金，有的需要你创造良好的企业文化，有的需要你掌握成熟的培训管理技术。事实上，要做出有效的培训安排，既要考虑受训人员自身在素质、工作任务、工作环境等方面的实际情况，又要衡量企业自身是否具有与之相匹配的资源。

 

到底一家企业中谁在对这些事情负责呢？恐怕很多企业在回答这个问题时难免心中会有点发虚，这个问题就是——谁是培训者？

 

乍一看，这似乎是一个非常简单明确的问题。

 

谁做培训，谁就是培训者—就这么简单？　

 

 非也。

 

从企业培训有效运行的角度来说，作为培训主体的“培训者”，必须要能够承担这样一些职能——分析、认定企业中个人和群体的培训需求；

 

　　制订培训目标；

 

　　设计培训的内容和方法；

 

　　制定与培训相关的管理制度和政策；

 

　　研究培训课程的设置；

 

　　产生超越竞争对手的实施培训的创造性设想；

 

　　对培训的组织和实施进行管理；

 

　　评估培训的质量；

 

　　评价培训的结果；

 

　　管理培训的资源；

 

　　就培训为企业的高层决策者提供顾问……

 

　现实的情况是，这些职能不要说分工负责落实到人，在相当多的企业中，连要做这些工作的意识都是非常缺乏的。一说起培训，就几乎总是找个人来讲讲课的事情。即便如此，也有一些问题很不清楚，比如，“按什么标准找”，“谁去找”，“到哪里去找”，“找的过程当中应该向别人提供哪些信息”、“谁对培训过程当中的哪些事情负怎样的责任”……诸如此类问题，几乎处于失控状态。

 

事实上，如果培训者可以等同于援课的教师，企业的培训与学校的课堂教学又有什么区别呢？严格说来，企业培训当申的"培训者"，至少要扮演这么一些角色——

 

一是培训的实施者——通过课堂教学、团队练习、群体工作、个人情况督导等方式，为受训人员提供其所需要的知识、条件、信息、绩效反馈。工作的职能可以说包括了会直接影响学习过程的所有行为。这等于说，企业需要的培训实施者，不管来自企业内部还是外面，他得是一位精通学习的专家。

 

二是培训的决定者——要能够就提出怎样的培训计划做出决定。这就要求在培训需求的分析、目标设定、课程的设计、方法的选择、培训课程或活动的效果检验等方面都是个行家里手。

 

三是决策顾问——要能够与经理特别是高层决策人员一起，分析企业现状中的问题；评估解决问题的思路与方案；善于将这些思路和方案演化成对培训的要求；同时又能够对以培训去解决问题的具体方法提出建议并且设计培训计划；在培训目标和政策方面，也能够提出建议，显然，这样的顾问得是一位咨询专家。

 

四是培训的管理者——要善于审定培训目标、制定有关政策、安排有关计划。这意味着不仅要对培训活动进行计划、组织、控制并致力于培训质量的提高，而且要与其他部门建立广泛而密切的联系，保证恰当的培训工作能够在设计、实施和评估各个环节得到有效的保障；也要在培训运作体系中建立和维护有效的指挥。

 

从目前中国大多数企业的实际来看，能够在实际运行中体现出“决定”、“实施”、“顾问”、“管理”这四种角色功能的，实在不多。从这个角度说，中国很多企业的培训历史“培训力”是十分薄弱的。

 

事实上，寻求能够一人身兼上述四种角色的培训者，对中国的许多企业来说，在短时间内是不现实的。于是，很多人很自然地把寻求培训者的目光投向企业之外。最近一段时期以来，培训课程的热销和培训公司的走俏，正是这种“企业培训力"薄弱而企业领导人培训意识正在增强的表现。但是，在寻求外力支援的过程中，一些企业领导人的做法很难让人觉得已经掌握了要领。有多少人是亲自与培训公司的高级人员联络的呢？有多少人是亲自表达培训需求与目的的呢？有多少人是亲自审查课程计划的呢？有多少人是亲自检查实施效果评估的呢……

 

正因为如此，要做好企业的培训工作，要提升特定企业自身的培训力，才更需要企业的领导人不仅在思想意识上重视培训，更要从管理操作中控制培训工作质量。致力于企业内部培训师资队伍的建设，将是企业领导人面对的又一新课题；而与培训专业公司的调研评估、课程设计、课堂讲授、训练主持等专业人员的良好沟通，也将成为企业领导人的一项重要工作。