在企业安全管理中，应该重视公平理论所揭示的职工安全工作行为动机的激发与职工的公平感的联系，预防不公平感给职工在安全生产中带来的消极影响。

一、什么是激励

    我们日常工作当中，经常会遇到这样的情况，有些管理者把缺乏自我激励的员工看作懒惰者，您看看张师，坐在办公室里，不知道整天干什么，不是聊天，就是嗑瓜子，得过且过，懒的象头猪。有的管理者说，我们也没有办法，是国有企业，没有人事权，拿他没辙，听说张师很有来头！！我们经常把这些缺乏自我激励的员工看作懒惰者，这样意味着一个人始终是懒惰的或缺乏动机的。

    这个结论正确吗？我们通过后面的课程学习，将会发现，这种结论是不正确的。其实，激励是个体和环境相互作用的结果。

    罗宾斯是这样定义的：激励是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。

    这个定义中有3个关键因素：努力、组织目标和需要

    努力要素是强度指标。当一个人被激励时，他会努力工作，可能会得到好的绩效。但我们经常会遇到这种情况，我们付出高水平的努力，不一定能带来高的工作绩效。比如，一个员工可能到街上，费了九牛二虎之力，在某个老店买到了型号为A1的专用部件，可当他拿到机修工处时，却说，我们需要买A2标准件。一些员工常常在上班时间与朋友聊天以满足其社会需要，这也是高水平的努力，只是对于组织而言，是毫无价值的。当我们付出努力是，除非努力是指向有利于组织的方向。要努力去做事，而且必须做真确的事。（在这里我要强调一点，我们是假设我们的组织目标是正确的。）因此，我们不仅需要考虑努力的强度，还必须考虑努力的质量-----指向组织目标并且和组织目标保持一致的努力。

    二、激励过程

    个体对某种必不可少的事物感到匮乏的心理状态，是一种未满足的需要。当产生一种未满足的需要就会带来紧张，进而在躯体内部产生内驱力。这些内驱力会产生寻求行为，去寻找能满足的特定目标，如果目标达到，需要就会满足，并进而降低紧张程度。大家想想，男人面对强大的工作压力，是什么让我们能够克服种种压力，从而产生绵绵不绝的动力去工作呢？

    据专家调查，在办公室里挂美女图像，员工的工作效率会急剧提高～

    三、需要层次理论

    是美国人本主义心理学家亚伯拉罕·马斯洛(Abraham H．Maslow)1943年在他的著作《人类动机理论》中首次提出来的，1954年又在《激励与个性》一书中作了进一步补充。

    马斯洛在1943年提出每个人都有5个层次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要和自我实现的需要。

    该理论的主要观点有：  

    第一，人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已经得到满足的需要不再起激励作用。

    第二，人的需要都是有层次的，前一层次的需要得到满足后，后一层次的需要才会出现。即只有前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才会显示出激励作用。

    马斯洛将人的需要划分为高低两级，生理的需要和安全的需要称为较低级需要；而社交需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。低级需要主要是从外部使人得到满足，而高级需要则是从内部使人得到满足。在物质丰富的条件下，几乎所有员工的低级需要都得到了满足。

    第三，每一个人在某一特定时期总有某一层次的需要占据主导地位，称之为主导需要，其他需要则处于从属地位。主导需要产生激励人行为的主导动机。激励工作应主要针对激励对象的主导需要来采取措施。

    第四，人的需要是处在连续地发展变化之中的，主导需要在不断变化，因而激励也应当是动态的。

    马斯洛的理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性，得到了实践中的管理者的普遍认可。根据马斯洛的理论，如果你要激励某人，先需要知道他现在处于哪个需要层次上，然后去满足这些需要及更高层次的需要。但是令人遗憾的是研究工作并没有普遍证实该理论，没有证据支持马斯洛所列的需要结构按层次排列，或是马斯洛预测的一个需要得到满足后，会导致下一个更高层次的需要。

    四、双因素理论

    这种激励理论也叫“保健一激励理论”，是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格(F．Herzberg)20世纪50年代后期提出的。这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题。赫兹伯格试图证明，个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。为此，他在50年代后期，在匹兹堡地区的11个工商业机构中，向近2000名白领工作者进行了调查。在调查中，他用所设计的诸多有关个人与工作关系的问题，要求受访者在具体情景下详细描述他们认为工作中特别满意或特别不满意的方面，最后通过对调查结果的综合分析，赫兹伯格发现，传统的满意一不满意(认为满意的对立面是不满意)的观点是不正确的，满意的对立面是没有满意，而不是不满意，同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。

    由此，赫兹伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件、地位安全等。保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生，处理得好，可以预防或消除这种不满。但这类因素并不能对员工起激励的作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用，所以保健因素又称为“维持因素”。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作富有挑战性、工作取得成就、才能得至0赏识、增加工作责任的负担、获得成长和发展的机会等。与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们产生满意情绪，如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。

    赫兹伯格双因素激励理论对企业管理的基本启示是：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生，但不能过分注重于改善保健因素，更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，增加员工的工作满意感和积极性。现在企业中常采用的工作丰富化等做法便是以该理论所阐述的思想为依据。其次，要善于将保健因素转化为激励因素。例如，如果员工的收人和工作绩效挂钩，就会产生激励作用，成为激励因素。

五、公平理论

    公平理论是美国心理学家亚当斯(J．S．Adams)在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。

    这种理论的基础在于，员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。

    大量事实表明，员工经常将自己的付出和所得与他人进行比较，而由此产生的不公平感将影响到他们以后付出的努力。这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。它指出，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。

    员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种，分别是“其他人”、“制度”和“自我”。     “其他人”包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人，包括朋友、同事、学生甚至自己的配偶等“制度”是指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作。“自我”是指自己在工作中付出与所得的比率。

    对某项工作的付出(1nputs)，包括教育、经验、努力水平和能力。通过工作获得的所得或报酬(Outcomes)，包括工资、表彰、信念和升职等。

    上述分析表明，公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心相对报酬——自己的报酬与他人报酬之间的关系。他们对自己的付出与所得和别人的付出与所得之间的关系进行比较，作出判断。如果发现这种比率和其他人相比不平衡，就会感到紧张，这样的心理是进一步驱使员工追求公平和平等的动机基础。

    公平理论对企业管理的启示是非常重要的，它告诉管理人员，工作任务以及公司的管理制度都有可能产生某种关于公平性的影响作用。而这种作用对仅仅起维持组织稳定性的管理人员来说，是不容易觉察到的。员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力，但当员工的离职率普遍上升时，说明企业组织已经使员工产生了强烈的不公平感，它需要引起管理人员高度重视，因为它意味着除了组织的激励措施不当以外，更重要的是，企业的现行管理制度有缺陷。如美国航空公司一度大面积出现员工的离职和旷工，公司对此百思不得其解。在激励方面，公司为突出员工对航空公司的贡献率，贯彻了一种旨在降低工资率的显性双轨制度，主要表现在拉开新老员工的工资差距。但对员工的抱怨进行分析后，公司高级管理层发现，原来是这种显性的双轨制工资制度让员工普遍感到恼火，认为这是工资待遇不公平的制度形式，在同一工作岗位上的新老员工，工资差距很大，新员工难以忍受他们的低工资成为公开制度化的管理内容。结果是在公司内部，各个职能和团队的工作都面临巨大的协调困难。员工之间抵触情绪明显，消极怠工严重。找到这一原因后，公司果断取消了这种显性工资差距，从而员工的抵触行为趋于缓和，离职率明显降低。

    六、强化理论

    强化理论又称行为矫正理论，它是由美国心理学家斯金纳提出来的。此理论强调人的行为与影响行为的环境刺激之间的关系，认为管理者可以通过不断改变环境的刺激来控制人的行为。由于人的行为后果对其行为会发生反作用，人们可通过影响行为后果的办法来修正或改变行为，这就是“强化”的概念。凡能影响行为后果的刺激物均称为“强化物”，如奖酬、表彰、处罚等。人们可利用强化物来控制人的行为，以求得行为的改造。

    对强化理论的应用，要考虑强化的模式，并采用一整套的强化体制。

    强化模式主要由“前因”、“行为”和“后果”三个部分组成。“前因”是指在行为产生之前确定一个具有刺激作用的客观目标，并指明哪些行为将得到强化，如企业规定车间安全生产中每月的安全操作无事故定额。“行为”是指为了达到目标的工作行为。“后果”是指当行为达到了目标时，则给予肯定和奖励；当行为未达到目标时，则不给予肯定和奖励，甚至给予否定或惩罚，以求控制职工的安全行为。

    强化包括正强化、负强化和自然消退三种类型：

    第一种：正强化，又称积极强化。当人们采取某种行为时，能从他人那里得到某种令其感到愉快的结果，这种结果反过来又成为推进人们趋向或重复此种行为的力量。例如，企业用某种具有吸引力的结果（如奖金、休假、晋级、认可、表扬等），以表示对职工努力进行安全生产的行为的肯定，从而增强职工进一步遵守安全规程进行安全生产的行为。（教育小孩避免承诺升级，杨丽华的故事）

    第二种：负强化，又称消极强化。它是指通过某种不符合要求的行为所引起的不愉快的后果，对该行为予以否定。若职工能按所要求的方式行动，就可减少或消除令人不愉快的处境，从而也增大了职工符合要求的行为重复出现的可能性。例如，企业安全管理人员告知工人不遵守安全规程，就要受到批评，甚至得不到安全奖励，于是工人为了避免此种不期望的结果，而认真按操作规程进行安全作业。

    惩罚是负强化的一种典型方式，即在消极行为发生后，以某种带有强制性、威慑性的手段（如批评、行政处分、经济处罚等）给人带来不愉快的结果，或者取消现有的令人愉快和满意的条件，以表示对某种不符合要求的行为的否定。

    第三种：自然消退，又称衰减。它是指对原先可接受的某种行为强化的撤消。由于在一定时间内不予强化，此行为将自然下降并逐渐消退。例如，企业曾对职工加班加点完成生产定额给予奖酬，后经研究认为这样不利于职工的身体健康和企业的长远利益，因此不再发给奖酬，从而使加班加点的职工逐渐减少。

    如上所述，正强化是用于加强所期望的个人行为；负强化和自然消退的目的是为了减少和消除不期望发生的行为。这三种类型的强化相互联系、相互补充，构成了强化的体系，并成为一种制约或影响人的行为的特殊环境因素。

    在企业安全管理中，应用强化理论来指导安全工作，对保障安全生产的正常进行可起到积极作用。在实际应用中，关键在于如何使强化机制协调运转并产生整体效应，为此，应注意以下五个方面：

    第一，应以正强化方式为主。在企业中设置鼓舞人心的安全生产目标，是一种正强化方法，但要注意将企业的整体目标和职工个人目标、最终目标和阶段目标等相结合，并对在完成个人目标或阶段目标中做出明显绩效或贡献者，给予及时的物质和精神奖励（强化物），以求充分发挥强化作用。

    第二，采用负强化（尤其是惩罚）手段要慎重。负强化应用得当会促进安全生产，应用不当则会带来一些消极影响，可能使人由于不愉快的感受而出现悲观、恐惧等心理反应，甚至发生对抗性消极行为。因此，在运用负强化时，应尊重事实，讲究方式方法，处罚依据准确公正，这样可尽量消除其副作用。将负强化与正强化结合应用一般能取得更好的效果。

    第三，注意强化的时效性。采用强化的时间对于强化的效果有较大的影响。一般而论，强化应及时，及时强化可提高安全行为的强化反应程度，但须注意及时强化并不意味着随时都要进行强化。不定期的非预料的间断性强化，往往可取得更好的效果。

    第四，因人制宜，采用不同的强化方式。由于人的个性特征及其需要层次不尽相同，不同的强化机制和强化物所产生的效应会因人而异。因此，在运用强化手段时，应采用有效的。强化方式，并随对象和环境的变化而相应调整。

    第五，利用信息反馈增强强化的效果。信息反馈是强化人的行为的一种重要手段，尤其是在应用安全目标进行强化时，定期反馈可使职工了解自己参加安全生产活动的绩效及其结果，既可使职工得到鼓励，增强信心，又有利于及时发现问题，分析原因，修正所为。