人们往往是可以认识到错误的实事，但比较难于认识到造成错误的管理失误，更难认识到导致管理失误的管理观念与管理方法的不足。认识不到管理失误，错误将重复。认识不到观念与方法的不足，管理将重复失误。

现代安全管理的一个重要特征，就是强调以人为中心的安全管理，把安全管理的重点放在激励职工的士气和发挥其能动作用方面。具体地说，就是“为了人”和“人的管理”。

    人是生产力诸要素中最活跃、起决定性作用的因素。所谓为了人，就是把保障职工生命安全当做事故预防工作的首要任务。所谓人的管理，就是充分调动每个职工主观能动性和创造性，让职工人人主动参与安全管理。

 

导致管理失误的管理观念与管理方法

错误的观念观，导致错误的方法；

错误的方法，产生错误的结果。       

管理层执行不力的原因分析

 

  管理层执行不力是组织管理体系对任务执行和对异常情况的发现、判断和处理的速度和效果的综合体现，直接反映在管理制度体系执行上。

 

    这里所说的制度是广义的制度体系概念：

管理层执行不力的原因分析

    从管理层执行力形成过程的上看，它包括5个环节；

    1.制度的形成、

    2.制度的执行、

    3.制度执行效果检查、

    4.制度的更新和完善

    5.制度执行的外部环境因素影响识别

 

     在这几个环节背后以及运行过程中，有各种各样的内部因素影响了管理体系的执行能力。

管理执行力不足的表现

(1) 公司管理制度不完备。

    作为基础管理重要部分的管理制度迟迟不能出台；人力资源部、财务部和预算合同部等重要部门都缺乏最基本的管理制度，有关管理规定很多停留在口头上。

(2) 制度执行状态模糊。

   绝大多数人不了解制度的执行状态，基层部门对制度本身不清楚，现场对公司管理的有关规定要么不知道内容，要么不完全执行。企业先后制定成文的许多制度，只有少数的生效

(3) 内部普遍存在责任推诿现象

   有多数的员工认为公司碰到问题宁肯等待不去解决，没有人愿意承担责任；有不少的员工认为公司制度落实不严，公司管理更倾向于“人治”。

(4) 另外还有一些因为管理者自身素质问题

 

管理层执行力差的原因：

1. 制度(或指令)形成环节上的原因

缺乏系统的、可以信赖的管理制度体系来保证公司的规范运作，不能有效授权；

    制度残缺，没有形成一个有效的制度系统，同时，制度之间的相互匹配也存在问题，不能构成有机联系；

    有的制度订得太细，执行成本太高， 导致执行困难；

    有的则太宽泛，无法执行；

        部门制度存在照搬照抄现象，没有进行深入调查，导致制度的适用性不高；

    部分指令设定的要求偏高，超出员工努力所能达到的程度，

     不符合工作目标设定应该遵循的

       “可达到性”和“合理性”原则。

 

2. 执行环节上的原因

    制度执行过程缺乏必要的宣传和通告；缺少合适的评价机制，使得公司中层干部对推行规范化管理缺乏积极性和动力；缺乏必要的激励措施，使得员工产生推行规范化管理就是扣钱和束缚工作为的错误思想。

 

3.执行效果检查环节上的原因

    制度的执行缺乏强有力的监督落实机制，没有具体领导和负责部门来承担监督落实责任，大家都在制度面前当“看客”；对制度落实效果的考核力度不够，执行与否与员工利益的关联度较低，制度落实缺乏足够的群众基础。

    当企业流行管理的“最差的业绩不能低于什么标准”的文化时，这时企业的管理人员和管理工作将呈现“得过且过，多一事不如少一事”的状态。

    如何把事情做成常常是人们做事的标准，但很少有人考虑并且努力去如何把事情做好

 

 4.制度更新和完善环节上的原因：

    制度更新不及时，不能根据公司的发展及时修改并下发执行，过时的制度也影响了制度的权威性；部分制度不够完善，不能适应公司业务发展的要求。

 

导致管理层执行力差的原因：

1.企业高层管理团队的职责分工不明确

     最高决策者、经营管理者等角色集于一身，使得企业的高层管理团队变成了管理指令的实际执行者，而并不能有效履行高层管理团队应有的管理职能；

    企业高层管理者之间的职责划分不清晰，决策权力授予不够明确，公司的法人治理结构存在问题；

     从集权型管理风格向规范化的逐级授权型管理风格转变，这个过程是非常痛苦的，难免会在集权和授权之间产生反复。

2. 缺少制度管理、规范管理的文化基础

     强调企业内部“依法办事”，并以身作则，是各级管理者的责任，但是企业内部从上至下存在认识上的偏差。企业考虑更多的是如何利用政策；但是随着企业规模扩大，从内到外都要走向规范化，主动去遵守内外规则才是长远发展的基础。

 

3. 高层管理团队内部沟通、协调不够，整体作战能力表现不足

    总经理的分权型管理风格和中层管理者不愿意承担责任的工作：

    认识不统一，中层管理者执行力度差，使得总经理疲于应付公司日常事务，降低了管理效率。

    高层管理团队技能结构不均衡，缺乏合适的全面负责工程项目管理，这一点在公司同时运作多个项目时表现得尤为明显。

4. 企业组织结构，管理方法不明确，不稳定，指令信息不畅通，重复甚至相互矛盾。

   企业在管理过程中的程序、方法、标准朝令夕改。同一件事不同部门，不同管理者要求不同，使基层人员无所事从。严重的影响了管理的严肃性。

   管理成了“谁都可以管，想怎样管都行”的“管理实验田” 。企业为此不断的交学费而谁都不会因此承担任何责任。

 5. 企业文化没有形成应有的凝聚力。企业文化没能有效的得到员工的认同。