【摘要】工程项目管理模式是指工程中标以后，施工企业采取何种管理形式组织施工生产管理。它涉及组织机构设置、人员配置等方面决策，对施工组织安排、安全质量控制、项目成本控制、资金调度控制等具有重大影响。为了实现项目利润最大化，施工企业在实际施工中，不断探索新的项目管理模式，从计划管理到三级项目管理、两级项目管理以及集权式两级项目管理模式的发展，均体现了施工企业力求加大项目管理和控制愿望。但随着项目管理水平的不断提高和深入，不同的管理模式均出现了不同的缺陷，尤其是集团施工企业，项目管理模式的选择直接决定工程项目管理机构设置是否精练、资源配置是否合理、施工组织安排是否科学等，进而影响项目的盈利水平。为此，选择和探索项目管理模式，规避不同管理模式存在的缺陷，对加强工程项目的管理和控制、提高项目盈利水平，具有十分重大的意义。

　　【关键词】施工企业;项目管理;模式探索

　　近年来随着建筑市场的竞争日趋激烈，集团施工企业在努力扩大经营规模的同时，逐渐陷 入“中标难，中标后盈利更难”的困惑。盈利难最主要的原因是项目成本控制不了，直接导致产值利润率每况愈下、流动资金匮乏，出现“没活活不了，有活难赢利”的怪现象，企业生存举步唯艰。不少企业曾想出很多管理办法试图解决成本控制问题，如提倡“先算后干，边算边干”目标责任成本管理，提出“不能赢利的项目经理不能再任职”、“增加风险抵押金”、采取“收权”(一切材料采购权、机械设备租赁权、劳务与分包合同签订权均由公司掌握)等行政措施，更有一些企业采取“先收取合同金额的一定百分比的管理费，剩下的项目用”的 办法。措施不少，而亏损项目却越来越多，很难从整体和根本上解决问题。这不得不引起企 业管理者的思考。笔者仅从项目管理模式对项目管理的影响谈谈看法。

　　1 对传统管理模式的回顾

　　通过多年来对项目管理模式的探索，施工企业经历了计划经济到市场经济、粗放性管理到 精细化管理的变迁。加强了项目成本计划管理在施工生产中的运用，如“限额发料”、目标责 任成本管理、全面预算管理等等。尤其是项目法实施以来，集团施工企业多采用了三级项目管理模式(总公司、子公司、工程队三级管理)，明确了各级管理层在项目管理中的职责，加 强了施工、质量、安全及资金等方面的管理，对提高项目经济效益作出了不少贡献。但三级项目管理模式却存在一定的不足，制约了项目经济效益的进一步提高。主要表现在:

　　(1)子公司各自为战，很难发挥集团作战的整体效应。集团施工企业在工程中标后，一般将 施工任务分段划给各子公司，各子公司仅根据自己承担的施工生产任务组织人力、物力和财 力进行施工，这就势必造成人力、物力的重复投入、使用率低下，而相互之间又很难进行调 配，造成集团作战应享有的经济效益流失。

　　(2)部门设置重叠，现场管理经费增加。工程项目开工后，总公司(局指挥部)将根据施工生 产的需要，设置管理部门、配置相关管理人员，而子公司(处项目部)、工程队为保持管理工 作的衔接与对口，又将配置和设置相同的人员和部门。参建单位越多，管理人员的编制就越大，大大地增加了现场管理经费。

　　(3)项目管理责任无法明确界定，三级管理机构相互推诿责任。较多的集团施工企业原为国 有施工企业，虽经改制成公司，但资产主要还是国有资产。由于机构重复设置，三级管理层 在履行各自职责或管理失控时，相互推诿责任。结果到最后谁也没有承担应有的责任，造成 经济效益低下，国有资产流失。

　　(4)多层管理、功能重叠，办事效率低。工程项目管理内容广杂，施工企业在加强生产管理 的同时，不仅要在接受多个上级单位指挥的同时，还要应对业主、咨询、设计、监理和质检 单位的检查，协调与当地政府和相关职能部门的关系。某一件事，一级管理机构或一两个人 就能办成的事，结果多层审批、多头管理，不仅造成办事效率低下，还重复增加不少费用。

　　(5)对管理模式和相关政策的认识和理解不同，现场管理五花八门。由于管理者对管理模式 和相关政策存在认识和理解上的差异，各自推行不同的现场管理方法(如在作业层的使用上， 有的用职工、有的用架子队、有的甚至使用整建制的民工队;设备租赁有的按月、有的按台 班等等)。成本控制方法和力度各不相同，同样的项目盈利水平不一。在进行成本分析时，管 理者又能找出诸多不同的客观原因，无法进行真正的对比。

　　(6)本位主义严重，办事从自身利益出发，无大局观念。三级管理机构均进行单独核算，管 理者在项目管理的过程中首先考虑自身利益，相互之间很难协调和共享资源。甚至有的上级 单位为了自身利益，向下级管理分摊费用，而下级单位又利用内部经营手段获取收益的同时， 增加了内部经营费用开支。

　　2 三级项目管理模式的改革

　　随着对项目管理经验的不断总结，不少企业已经意识到三级项目管理存在的不足，不断对 项目管理模式进行改革，去掉工程队一级管理机构;进而发展到在去掉工程队一级管理机构 的同时，对参建子公司组建的项目部进行了集中管理，加强施工组织，大宗材料和机械设备 租赁进行集团招标，资金集中调度等管理，即实行集权式二级项目管理。

　　2.1 集权式二级项目管理的优点

　　(1)统一施工组织安排，在资源配置和调配上拥有一定的权力，大大提高了集团作战能力， 减少资源浪费。

　　(2)对大宗材料和设备租赁进行招标采购，发挥集团购买的优势，降低了材料采购成本和设备 租赁单价。

　　(3)指导工费单价，尤其是劳务分包单价，有效控制了工费开支。

　　(4)合理分配经济资源，将有效的经济资源运用到工程项目最需要的地方。

　　(5)在整个项目推行统一的目标责任成本管理，一改过去按预算单价进行分解的做法，明确 了管理层(局项目部)和作业层(子公司项目部)的成本责任，使作业层成本更接近实际。

　　(6)统筹安排对外协调工作，避免了费用的重复开支。

　　(7)利益共享，风险共担。对目标责任成本范围之内的风险，由子公司项目部承担;之外的 风险由总公司项目部承担。而对项目完工后实现的盈利，由总公司和子公司按比例分配，明 确了项目成本控制责任。

　　2.2 集权式二级项目管理的缺点

　　在推行集权式二级项目管理的过程，一方面是未彻底避免三级项目管理存在的问题，另一 方面又产生了新的问题，主要表现在以下几个方面。

　　(1)体制问题。集团施工企业的大量施工生产资源主要集中在子公司，总公司要进行集权式 二级项目管理，势必要子公司投入施工生产资源;而子公司在投入经济资源的同时，又失去 对集权项目的控制权，短期内见不到回报，影响了子公司支持集权项目的力度。

　　(2)人力资源的配置和任免问题。总公司项目部管理人员由总公司配置，子公司项目部管理 和作业人员由子公司配置，总公司项目部无权任免和调配子公司项目部人员，对不能胜任本 职工作的管理人员，总公司项目部无权撤换，进而造成政令不畅。

　　(3)本位主义思想依然严重。各子公司配置的生产资源相互独立，独立承担施工生产任务， 大局观念缺乏。

　　(4)利益主体不一致，两级核算脱节，成本控制力度不足。总公司项目部虽对子公司项目部 进行目标责任成本管理，但在成本核算上，总公司项目部仅按测算目标责任成本单价对子公 司项目进行核算和控制，而子公司项目部再对目标责任成本进行分解和控制。子公司项目部 为了自身利益，常常隐瞒生产中的实际情况，夸大项目困难，在目标成本的控制单价上讨价 还价，虚增了项目成本。

　　(5)机构设置仍有重叠，现场管理人员较多，开支过大。

　　(6)总公司项目部管理人员并未真正面对项目成本，且较多管理人员无现场成本控制经验， 无法挖掘成本控制空间。

　　3 项目直管模式的设想

　　针对现有管理模式存在的问题，为加强项目管理，切实控制成本费用开支，做到项目核算真 实反映耗费的实际情况，有的企业开始探索项目直管模式。 所谓项目直管模式，就是工程项目中标后，由总公司和子公司共同投入施工生产资源，组 建合伙型项目经理部，全面负责项目施工生产、质量监控、安全保障、关系协调及经济核算 工作，收益共享、风险共担，在安全、优质、高效完成施工生产任务的前提下，实现项目经 济效益最大化;同时总公司和子公司共同组建监管机构(该监管机构职责可由总公司领导及相 关职能部门履行，也可由总公司和子公司组建临时监管机构)，指导、监管和考核合伙型项目 经理部的生产经营活动。推行项目直管模式，不仅继承了三级项目管理和二级集权项目管理 的优点，还克服了其存在的不足。

　　3.1 项目直管模式的优势

　　(1)统一施工组织，有效配置、整合资源，最大限度发挥资源利用效率。合理配置资源是加 强项目管理前提条件，项目经理部有权、更有责任根据项目部总体施工组织规划和目标，充 分利用管段内人财物等各项资源，做到人尽其才、物尽其用。有效提高机械设备使用效率， 提高周转材料周转次数，减少不必要的重复购置和闲置。 项目管理者联盟文章，深入探讨。

　　(2)减少管理层次和机构，强化管理力度。在项目直管管理模式下，一个工程项目只设立一 个项目部，减少了管理层次和机构的重复设置。各部门的职责明确，克服了本位主义和各自 为政的缺陷，各单位投入的资源均由项目部统一调度，确保了政令畅通。

　　(3)更有利于发挥物资和设备租赁的招标采购优势，大幅度降低项目成本。在项目施工中， 材料费和机械费将占到工程成本的50%~70%，通过招标采购，可以切实有效地降低其采购 成本，提高项目经济效益。

　　(4)有利于在项目范围内推行目标责任成本管理，完善责任考核和奖罚分明的激励机制。有 了统一的项目管理，有利按统一的取费标准推行目标责任成本管理，防止成本控制脱节，按 管理制度对相关管理人员进行考核和奖罚。虽然项目部管理人员来自不同的单位，但只有一 个利益共同体，无法代表各自的单位，只能朝着共同的目标努力，努力实现项目管理目标。

　　(5)促进项目管理和科学技术的交流。总公司及所属子公司在管理水平和科学技术方面各有 所长，拥有不同的管理经验和科学技术成果，推行项目直管模式后，来自不同单位的管理和 技术人员可以进行相互交流，提高项目管理水平。

　　(6)避免了内部经营费用的开支。组建合伙型项目经理部后，整个项目只有一个利益共同体， 避免了不同利益体之间开展内部经营活动。

　　3.2 需要解决的问题

　　但是，要推行项目直管模式，组建合伙型项目经理部，调动子公司参与项目建设、管理的 积极性，防止总公司与子公司争任务，还必须解决以下问题。

　　3.2.1 经济资源的投入问题

　　由于合伙型项目部是一个临时机构，无生产资源，工程中标以后，总公司根据项目生产经 营的需要，要约有资质子公司，等额(也可按约定比例)出资组建合伙型项目经理部，其经济 资源的投入分为货币资源、物资和设备资源。

　　(1)货币资源:合伙型项目经理部成立后，根据合同履约和施工组织安排，确定项目起动所 需资金(含新购设备的购置费)，等额(或约定比例)由总公司和应约子公司共同出资。

　　(2)物资资源:为充分利用总公司和子公司现有物资资源，可与项目部进行协商同意，按其 市场价值调入项目经理部，其价值可抵出资额。

　　(3)设备资源:对经项目部同意调入机械设备，按该设备市场租赁价格和工程所需工期，计算 租赁费总额的现值抵做出资额，租赁费在项目施工过程中摊销。对提前退场的设备，相应子 公司应及时补足差额，设备所有权仍属原单位。