持续改进是质量管理体系持续有效运行，达到顾客满意的基础。持续改进工作的好坏，直接影响到企业管理水平、效率和效益的提高。从当前企业质量管理体系运行的实际状况看，相当多数的获证企业还没有完全解决好这一问题。对于很多获证企业而言，如何实施持续改进，提高质量管理体系的有效性，既是质量管理体系建立和运行的一个难点，同时也是一个迫切需要解决好的现实问题。 现就企业持续改进有关问题谈几点看法：

　　一、正确认识和定位持续改进工作

　　从认识的角度看，持续改进是一种先进的企业管理理念，是企业管理的一种境界，持续改进工作的好坏体现了企业管理的优劣程度。从管理的基本原理和逻辑结构看。持续改进是企业正常管理必不可少的一部分，如果没有持续改进，等于切断了组织管理通向更高层次的通道，其管理将会在固有水平上循环，最终导致体系僵化或失效而被市场淘汰。对于一般企业的正常发展而言，企业的管理和技术不可能始终处于突变状态，而是在原有的管理平台和技术平台上以渐进的方式通过持续改进而逐步发展的，积累到一定阶段或程度才可能产生量变到质变的过程。企业就是通过持续改进使管理不断进入新的高度。因此，对一个期望在管理和技术上持续保持优势的企业而言，决不应该把自身的管理和产品维持在现有水平上，必须全力推动持续改进工作，使企业的管理和产品满足市场变化的需要。对一个追求卓越的企业而言，关键不在于本身存在多少问题，而在于是否有识别、分析、解决问题和创新的能力。这就意味着企业必须随时寻找自身的弱点和弱项，采取措施、持续改进，一个企业无论存在什么问题，只要持续地实施改进，企业与过去相比就会进一步提高。即使设定的改进只取得部分成功，也会使企业进一步增强。只要持续地实施改进，暂时没有解决的问题，其后也要逐步解决。优秀的企业不会放过任何一个能促使企业进步的改进需求和机会，因为失去一次持续改进的机会，就会失去一次提高和完善企业管理的机会。成功的企业都是在管理上集中精力发现问题、解决问题并在原有改进的基础上不断寻求新的改进，通过日积月累，使企业发现问题、解决问题的能力逐渐提高，企业的管理就会不断进入新层次。目前，不少企业在建立质量管理体系的过程中，很多都是以"速成"的方式完成的(相对于企业的管理基础而言)。由于认识和自身管理基础等方面的原因，一些企业的质量管理体系虽然在形式上能够与标准条款要求相对应，但缺乏有效实现标准条款所需的方法、手段以及定性、定量分析的能力，使得一些企业深化管理和持续改进的需求难以实现。这些企业的持续改进工作往往处于一种被动、低水平的状态。对于这个现状，我们要客观地对待。它既与企业本身的管理基础有关.也与我国企业发展的特定阶段有关，需要通过质量管理体系的运行和深化逐步解决。

　　二、管理和技术进步是企业竞争力的核心

　　企业持续改进的整体效果不佳，与企业自身的认识和管理水平有直接关系。一些前期市场表现很不错的企业，仅仅过了三四年之后，其产品在市场上就明显失去竞争力，甚至销声匿迹了。为什么这些当时在管理、技术和市场上明显占优势的企业最终会失去优势呢?其原因可能是多方面的，但管理和技术进步跟不上市场发展的需要，应该是其中一个主要原因。据调查，一些在市场竞争中始终保持良好竞争态势的企业，虽然在管理上具有不同的风格和特点.但都有一个共同之处，就是企业的管理者重视改进工作。在推进改进工作的实践中，他们既注重管理改进，使人的观念、认识和组织实施能力适应市场的需要，又注重技术进步和产品改进，使产品质量和相关服务能够持续地满足顾客的需要。持续改进使这些企业的管理进入一种良性循环，其产品和相关服务质量在市场上始终处于领先地位。这些企业的成功，关键就在于企业从上到下扎扎实实地关注创新和改进工作，企业与其竞争对手的差距在很大程度上是通过持续改进形成的。在竞争日趋激烈的市场中，一个企业的管理和产品暂时处于领先地位是完全可能的，但如果企业不重视持续改进工作，其管理和产品就会停留在原有的水平上，企业与其竞争对手的差距可能会缩小，甚至被其对手超越，企业原有的优势很快就会失去。因此，一个企业要在市场竞争中取胜，就必须重视持续改进工作，通过不断的创新和改进，使企业的管理和技术始终处于领先地位。

　　三、效率和效益是企业竞争致胜的前提

　　就企业而言，如果大部分企业通过认证后效率和效益没有提高，只谈企业的质量管理体系如何满足"认证的要求"是毫无意义的，管理活动必须带给企业有用的价值，质量认证当然也不能例外。ISO 9001标准站在企业外部顾客的角度，没有涉及体系运行的效率和效益问题。效率能直接影响体系运行、企业运作成本和企业最终的效益。而通过质量管理体系的运行降低成本、提高效率和效益，是企业建立质量管理体系的终极目标。如果多数企业通过认证后，质量管理体系运行的符合性、适宜性、有效性好，但效率和效益没有相应提高，组织的整体成就或经营结果不能充分得到体现，则不能说持续改进取得了完全的成功。解决好质量管理体系与效率、效益的关系，就必须正视持续改进对改进管理，提高效率和效益的作用，全面提高对ISO 9004：2000标准的理解和应用，引导组织持续改进质量管理体系的业绩评价，把提高组织的整体业绩作为经营宗旨和方向。通过持续改进质量管理体系业绩，促进企业提高效率和效益，使持续改进成为企业提高整体效率和效益的一个动力源，并不断实现体系的增值。

　　四、质量管理体系改进要以量化为基础

　　在质量管理体系持续改进过程，科学的定量目标和指标有着重要作用，它有利于测量分析和改进工作的开展。在具体实施时，目标和指标的制订与考核应该有固定的统计分析方法。以目标为导向实施改进，有利于：一是科学地设定量化指标，使整个目标优化;二是根据实践的需要及时调整不合理的指标(如果不合理的指标得不到及时的调整，这些不合理的指标就会影响体系的有效性);三是尽量剔除已经过时的，轻而易举就可以达到，或不能量化的目标，使目标真正起到激励作用。在具体设定目标时，要从质量、效率、成本和效益等四个方面去考虑，各类目标经过综合平衡以后，可以形成一个统一的目标系统。要特别注意解决好管理体系的多个过程的目标设定问题。这些过程的目标往往承上启下，是多方面以及系统目标平衡的基础。以目标为导向实施改进.也是目标不断优化的过程。对于任何一个具体目标而言，体系通过一段时间的运行，实现目标的能力达到了一定的水平，并在某个水平稳定一段时间之后，就可以考虑设定新的目标，继续实施改进;以目标为导向实施改进，是一个易操作、可实现的持续改进的思路与方法，应多加关注。

　　五、持续改进要关注文件的改进

　　质量管理体系文件的通病是过于"标准化"。难以反映企业和产品的特点。这种形式化和僵化的质量管理体系文件，不但不能增强企业质量管理的活力和有效性，反而禁锢了人们的思想，限制了企业在质量管理过程中进一步探索和实践的空间。对于一个追求卓越的企业而言，一套适宜的质量管理体系文件，不但能够符合标准的要求，更应当满足自身质量管理的需要。企业要用文件反映企业质量管理的方向和思路。并使其成为企业建立最佳管理秩序的基本规则。质量管理体系文件是质量管理体系建立的组成部分，质量管理体系建立的过程就是企业改进管理的过程。我们要解决的问题是：让文件适用并满足质量管理的需要，而并非单纯满足"认证的需要"。

　　六、数据分析是持续改进的重要基础

　　企业要持续地改进体系、过程或产品质量，数据分析是一项重要的基础工作。数据分析要解决好两个方面的问题：一是针对企业的管理和产品特点，确定需要收集的数据。要收集的数据，在有关标准里已经有比较清楚的要求，企业只要确定如何根据需要收集信息即可。二是如何把数据变为有用的改进信息，这需要企业根据自身的实际需要形成相应的数据处理和分析过程，以便有足够的信息了解和掌握质量管理体系在运行过程中有关问题产生的原因、性质和规律，使有关方面采取措施解决问题或防止问题发生，促进持续改进工作。从当前一些实际情况看，多数企业都是出了问题以后被动地去解决，有些企业甚至到了问题不解决不行的地步才予以关注和解决，而且往往是就事论事地凭经验和直觉进行，很少利用数据分析了解和掌握问题的性质、程度以及产生的原因，没有形成有目的、主动地利用数据分析寻求持续改进这样一个良好的工作思路和循环，制约了企业持续改进工作向深层次发展。数据分析是持续改进的一个重要基础和动力源，有效的数据分析可以增强企业的管理和应变能力，促进企业的改进与发展。企业应根据实际需要，确定有关数据收集、处理、分析方式，使数据分析在整体上满足企业改进与发展的需要。在进行有关数据收集、处理、分析时应注意的是，运用数据分析确定质量管理体系的现状并寻求改进机会时，在很多情况下要运用统计技术对有关数据进行分析。据了解，国内企业应用统计技术进行数据分析仍然是一个弱项，同时也是制约企业管理水平提高的一个"瓶颈"，企业一定要注意加强这方面的建设，掌握和运用这些方法.使数据分析整体上适应企业改进和发展的需要。

　　七、解决好领导在持续改进工作中的作用

　　从现场观察和收集的信息中可以看到，多数质量管理体系运行有效、产品和相关服务质量稳定、市场占有率与顾客满意度较高的企业都有一个共同的特点，就是领导高度重视持续改进工作。在这些企业里，领导通过营造环境和氛围、实施管理评审、运用方针和目标的导向作用、激励全员参与，使持续改进在企业内全面、系统、规范地开展。全面、系统的改进工作不但提升了企业的质量管理水平，而且促进了产品质量和市场占有率的提高，企业呈现出良好的发展态势。相反，在那些领导对持续改进作用认识不足、关注程度不高的企业里，由于管理知识和实践经验的限制，企业领导的观念和认识不到位，没有认识到持续改进对加强管理、提高效率和效益的真正作用，内审、管理评审、数据分析、纠正或预防措施等工作走过场，持续改进工作缺乏足够的管理和技术支持，使持续改进工作难以系统、有效地开展，整个企业则显示出管理滞后、产品质量不稳定、市场占有率和顾客满意度低，企业的发展相对处于弱势。因此，企业高层领导对持续改进工作的重视程度、改进管理能力，是影响企业健康发展的关键。

　　八、发挥员工在持续改进中的积极作用

　　持续改进是一种全员活动，如果不解决好员工的持续改进意识和能力问题，持续改进工作就难以深入、持久地开展。企业在开展持续改进工作时，首先要有良好的导向.通过培训和引导，把质量文化的理念、持续改进的理念融入到员工的思想中去，让各级人员从思想上认识到持续改进的重要性，形成正确的观念并自觉地参与持续改进工作。其次，持续改进是以先进文化、管理科学、技术知识为基础的，没有专门知识的支持是无法做好持续改进工作的。企业在提高员工持续改进意识的同时，要加强员工管理知识和技能的培训，使其具有满足企业持续改进所需的知识和能力，以便及时地识别和发现改进需求并能够有效地实施持续改进工作。第三，持续改进是一项以知识和智力、财力和物力投入为基础的活动，企业要进行有效的持续改进活动，必须舍得投入，通过投入把员工的潜力开发出来.使员工的知识和能力成为持续改进的智力资本。第四，在具体实施持续改进工作时，企业各级领导要深入一线了解持续改进的开展情况，鼓励员工反映问题、提出改进建议，并针对企业持续改进的现状采取必要的措施，如组建专门的改进小组、针对人员思想或行为僵化进行的调整、越级提出改进建议、必要的奖励等，激发全体员工的改进意识.使员工积极地参与各种改进活动。员工是企业创新和发展的根本动力，是促进管理和技术进步最活跃的因素，如果一个企业能够有效地激励员工参与企业的持续改进，发挥他们的作用，就可以使具有平均水平的员工创造出超过平均水平的业绩;如果长抓不懈、持续改进，平均水平就会发展为先进水平，最终使企业成为卓越的市场竞争者。企业的管理者要做的事情，就是营造环境和氛围，创造条件让员工积极参与持续改进。

　　九、要注重持续改进的整合管理

　　持续改进在实践中，一直存在着一个整合管理的问题。所谓持续改进的整合管理，就是基于多数企业常常为应付快速变化的超强竞争环境和增强整体竞争实力而同时实施多个改进项目的现实，通过挖掘拟付诸实施的各个改进项目之间的共性和紧密联系，在它们之间建立起一种相互补充、相互促进的强化关系，以突破单一改进活动的局限和某些人为分割的束缚，发挥各项持续改进活动的优势与协同效应，充分利用企业的有效资源，最终确保企业持续改进的整体效果最优的动态管理过程。持续改进的整合管理是对当前主流改进实践的一种超越，对企业改进实践的再认识，有其必然性与可行性。自进入90年代以来，持续改进已经成为任何谋求发展的企业的永恒主题。与企业竞争环境的快速变化和竞争强度的日益加剧相适应，诸如再造工程、全面质量管理、5s管理、6西格玛管理、基于活动的成本管理、及时管理、时间管理、员工授权、标杆管理、精益制造和经济价值分析等有关改进的革新性管理思潮风靡全球，并逐渐成为企业改进实践的主流。但令人遗憾的是据了解，大多数企业并未因此而获得预期的成功，许多持续改进的努力都以失败而告终。应该看到，实施持续改进的整合管理是现代企业竞争的客观要求。在知识经济、信息经济和网络经济的冲击下，现代企业竞争已经发展成为一场纵深的全方位竞争，它不仅要求企业自身要有计划地积累更多更深的知识、技能和诀窍，以便逐步培养并增强快速学习和持续改进的意识和能力，而且也要求企业加深对竞争对手的了解，增强从其它企业寻找和获取技术的能力，以便为企业改进现有的竞争战略，打破原有的行业规则和操作程序提供直接的依据和参考，从而最终提高所用技术的性能指标，改进投入、产出和产品生产流程，对市场变化做出快速的反应和实现竞争优势的增强。这就意味着，企业为增强竞争优势所实施的改进活动必须是持续的，而不是偶然的、间断的;必须是综合的、能够为企业整体竞争实力的增强做出贡献的，而不是单个的、局部的、仅仅服务于特定业务领域的。

　　实施持续改进的整合管理可以克服特定改进项目的固有缺陷。企业的改进实践已经证明：任何特定的改进管理方法都必须面向不同战略所确定的特定的绩效重点，都是从特定的角度入手，旨在解决组织中的特定部门所存在的特定问题的。所以，尽管许多改进方法都声称能够有效地降低成本、改进服务和增加顾客价值，但每种方法自身都有其固有的局限性，并且完全有可能在组织中的其它部门应用时失去原有的效率或效果，从而使企业仍不得不面对从过多的改进方法中进行选择和整合的挑战。比较而言，实施持续改进的整合管理，从多个角度进行观察，利用不同的改进手段获得不同的见解，并进而在各个见解之间建立起某种关联，使它们互相支持、互相补充，从而便于人们从根本上解决问题、作出权衡。对于需要改进的整个组织而言，一个比较有效的方法就是把那些需要实施的常常人为割断其联系的多个改进方法整合起来，并将之转化为持续的统一活动，即实施持续改进的整合管理。