经过2个多月的调研摸底，中国铁建十一局集团一公司领导班子全面梳理经济运行管理中存在的“短板”和“瓶颈”问题，双管齐下，对症下药，以提升经济运行质量、实现保增长保稳定保效益为主题，以完善内控制度体系建设和强化执行力为主线，统一规范执行标准，同时，采取以会代训形式，全面提升经济序列管理人员的应知应会技能和综合素质，深入推进“法人管项目”和精细化管理，切实向管理要效率要效益。

　　面对外部形势不给力、内部经济管理运行出现“短板”的严峻形势，该公司领导班子积极作为，采取“问政于民”的方式，广泛征集机关和基层对提升经济运行质量的意见和建议，深入一线调研摸底，先后召开广东片、湖北片、北方片、陕西片、西南片项目管理专题会、收尾项目专题会和公司党政联席会，就如何实现企业法人层面对人、财、物三大要素的集中有效掌控，才能做到“收而不死，放而不乱”，进行了认真的思考和探索，认为关键就看管理机制是否科学合理，能否调动公司机关和工程项目部两级的工作积极性。通过形式多样、扎实有效地走访调研摸底，该公司领导班子全面梳理提高经济运行质量、做强做优企业的发展思路和管理思路，统一了思想，凝聚了共识，决定从发挥班子的整体功能、梳理序列人员管理、优化和完善内控制度体系建设、强化培训提升素质入手，立足内部改革挖潜，扎扎实实练好内功，深入推进“法人管项目”和精细化管理，坚定走内涵式增长的质量效益型发展之路，进一步明确了“升级管理稳中求进，深耕市场发展转型”的发展思路。

　　该公司领导班子坚持理念创新，同时，以理念创新推动制度创新。公司领导班子大力倡导“团队制胜，赢在执行”的责任文化、“唯旗是夺，永争一流”的争先文化、“开源节流，效益至上”的精细文化、“感恩敬畏，遵纪守法”的廉洁文化。并以先进的文化理念作为用人、做事、管理的价值导向，作为惩处失职渎职行为的约束手段，作为凝心聚力的前进坐标，作为激励创誉创效育人的战斗号角。为进一步深入推进“法人管项目”和精细化管理理念，发挥领导班子的整体功能，一公司领导班子及时调整了公司管理架构，对在工程项目兼任项目经理的副总经理一律调回公司机关，重新明确职责分工，协助公司主管分管市场开发、生产和安全管理、成本管理、架子队建设及设备管理、物资管理、收尾项目管理等序列管理及分片管控工作。公司分管领导亲历亲为，牵头组织机关相关业务部门，在消化吸收兄弟单位好经验好做法的基础上，结合公司序列管理现状实际，优化和完善经济序列内控制度体系建设，相继出台了《机械设备管理办法》、《内部机械设备使用管理规定》、《外租机械设备管理规定》、《设备管理工作考评办法》、《设备从业人员分级管理办法》、《物资管理办法》、《周转材料管理办法》、《物资集中采购管理办法》、《星级供应商考核评审暂行办法》、《爆炸物品管理办法》、《混凝土外加剂管理办法》、《物资管理人员工作绩效考核暂行办法》、《OA网络办公审批流程管理办法》等20多项管理制度，从经济业务的网络审批流程到对上计量、对下验工计价，从物资材料的限额收发料管理到物资核算、摊销成本，从施工组织设计方案的策划到机械设备的按实际需要配置，从强化机械设备核算管理到提高内部和外租机械设备的工作效率等，从“干好干坏一个样”到不同序列人员的分级管理奖优罚劣，一系列内控制度体系的优化和完善，将昔日注重经济序列的程序管理升级到如今经济运行的过程管理，为物资设备管理创效提升了积极作为的空间。

　　管理靠制度，制度靠执行。为切实增强各级各类管理人员的大局意识和责任意识，加快消化和吸收新制度体系的进程，自10月底以来，公司采取以会代训的方式，先后组织召开了工程项目调度人员培训班、收尾项目管理专题会、物资管理专题会、机械设备管理工作培训会、经济管理专题会，通过邀请集团公司专家传经送宝、公司业务管理成效突出单位作经验介绍、组织业务理论和现场操作考试考核、开展业务人员座谈交流、组织内业资料评比观摩等多种有效形式，将业务管理工作制度化、流程化和规范化，以此提高业务管理人员的专业知识和应知应会技能。同时，强化各序列人员的归口管理和双重管理，实行人力资源、物资设备和财务资金的“三集中”管理，按照新的业务绩效考评标准，对各序列业务人员进行工作绩效考评考核，实行优胜劣汰，切实增强对工程项目的经济管控能力，不断提升工程项目的精细化管理水平。

　　为进一步提升公司制梁、架梁和隧道专业施工能力，切实提高企业内部竞争制衡优势，一公司按照“管理有效、监控有力、运作高效”的架子队组建原则，相继组建了制梁工程一队、架梁工程队、隧道工程一队，并保持队伍架构和管理人员的相对稳定。同时，组建混凝土管理中心，从以往注重拌合站机械设备的租金提取到更加注重混凝土生产成本核算，向精细化管理迈出了坚实的步伐。