卓越绩效模式是自20世纪90年代以来国际上新兴起的一种管理模式，是由国际上三大质量奖(美国波多里奇国家质量奖、欧洲质量奖和日本戴明奖)的评价标准所体现的一套综合的、系统化的管理模式。深圳市市长质量奖是深圳市人民政府设立的最高质量荣誉，奖金额300万元，等同采用美国波多里奇国家质量奖《卓越绩效准则》，主要授予实施卓越的质量管理经营模式，有广泛的社会知名度与影响力，在行业处于领先地位、取得显著社会效益与经济效益的企业。

　　一、《卓越绩效准则》的核心是“做正确的事、正确的做事和持续改进”

　　我们从卓越绩效模式总体框架中可以看到，由领导、战略和顾客与市场等三个要素形成了一个“方向三角型”，企业的领导首先要识别自己的顾客群，找准自己的细分市场，在客观分析环境的前提下，制定中长期的企业发展战略，并且通过强有力的企业文化确保企业战略和行动计划的执行力，最终实现企业的愿景和战略目标，“方向三角型”就是要求企业“做正确的事”。后面的以员工为本、过程管理和经营结果等三个要素形成了一个“驱动三角型”，通过价值链分析、业务流程重组等方式理顺我们的工作系统和工作流程，在优秀员工的努力工作下取得卓越的经营结果，“驱动三角型”也就是我们说的“正确的做事，为顾客、员工和社会创造价值”。他们两者互相影响和相互推动。同时中间还有一个测量、分析和知识管理这根“链条”，通过P-D-C-A循环等改进工具促进企业不断地提升管理水平。企业通过建立IT信息系统、KM知识管理系统的不断积累和强化企业的知识管理，更高效地促进了企业的持续改进。

　　二、推行《卓越绩效模式》的关键是建立企业自己的“管理模式”或“商业模式”

　　企业在推行卓越绩效的时候会发现《卓越绩效评价准则》并没有给出具体的操作要求，只是通过提问的方式来引导企业建立一套自己特色的管理系统。因此企业必须按照本企业的实际情况建立起具有自己企业特色的“管理模式”或“商业模式”，在建立过程中全面考虑各个管理模块之间的关系和建立模块的先后顺序。例如下图就是深圳市创卓企业管理顾问有限公司经过八年的企业管理咨询工作，从华为技术、招商银行、康佳集团、深圳航空、格立空调、上海移动及中铁建设等一大批优秀企业总结出来“企业的管理模式分析图”。

　　企业管理模式分析图分成五个部分，他们互相影响，互相支持，共同构筑了企业的管理框架。

　　1、工作系统和工作过程(中间深色部分)

　　每个企业根据行业、顾客和产品的不同形成自己特殊的工作系统和工作流程，我们可以通过价值链分析、业务流程分析等方式理顺我们的工作系统和工作流程，虽然每个企业业务流程差别较大，但基本上是由“市场营销、设计开发、供应链管理和售后服务等环节”构成。我们通过推行ISO9001质量管理体系，建立起以顾客为关注焦点流程系统，同时还要不断消除技术壁垒和提升企业的管理水平，建立ISO14001环境管理体系和OHSAS18001职业健康和安全管理体系。通过精益生产、5S管理、TPM、六西格玛技术来改进流程，不断追求“两高一低”——质量高一点、效率高一点、成本低一点。因此流程是企业运营管理的核心。

　　2、企业运营的支撑系统(深色以下部分)

　　主要包括有企业形象和品牌建设系统、企业信息化和知识管理系统，企业财务管理系统、企业人力资源管理系统等。例如人力资源管理系统，通过招聘录用、培训培养、职业生涯规划、员工薪酬及福利、绩效考核等五大系统来解决“用人”问题。企业信息化系统，通过IT技术的应用，通过大量的数据和信息的识别、收集、分析和比较，找到企业的改进方向，通过P-D-C-A循环不断提升管理水平。通过KM知识管理系统把大量的技术知识、员工经验和企业的最佳实践汇总起来，支持公司战略的形成和日常的运营管理工作。企业的财务管理系统通过全面预算管理来控制产品成本，通过资金管理提高企业的运行效率。企业通过形象系统(VI/CI/BI系统)来树立企业形象，通过品牌建设来提升企业的知名度，提高顾客的认知度和忠诚度。

　　3、以顾客和市场为中心、以战略为主线(深色以上部分)

　　价值创造过程和支持性过程最终支撑的是企业的顾客和市场，有不同的顾客群和不同的市场定位就会有不同的工作系统和工作流程，因此整个卓越绩效模式是“以顾客和市场为中心”，为了企业的可持续发展，企业必须有一个中长期的发展战略，明确战略目标，通过行动计划分解到每个业务系统和部门，共同完成企业的长期稳定、均衡的发展。

　　4、企业文化和绩效改进为支柱(两侧部分)

　　企业的发展需要一个良好的工作环境，企业文化通过确立企业的使命、远景和价值观，通过理念层、制度层、行为层和物质层等逐层展开和细化企业文化，从思想上引领员工的成长与发展，增强企业的凝聚离。同时企业必须建立一套科学、客观和数据化的绩效考核系统，帮助企业领导进行不断的评价战略目标和行动计划完成的情况，同时对内、外部日常运营情况进行监视和调整。对员工的考核也必须与企业和部门的绩效挂钩。

　　总之，企业的管理是一个整合的系统工程，必须按企业的实际建立自己的管理模式框架，在企业不同的发展阶段不断地进行调整和创新，协调稳健的发展才能获得长期的成功。

　　三、卓越绩效模式的六大过程的关联性分析

　　2008年深圳市市长质量奖评定标准将等同采用2008年美国波多里奇国家质量奖《卓越绩效准则》，新版标准突出了影响组织卓越绩效的四个最关键因素：战略优势和核心竞争力、创新、工作系统及员工契合。核心竞争力是卓越绩效的必要条件，而战略优势和核心能力是核心竞争力的基础;创新是战略优势和核心能力的源泉;工作系统是组织创新的基础和平台;员工契合是工作系统的最关键因素。这些关键因素又通过六大过程要素作用于我们的管理体系。下面我们就《卓越绩效准则》中的六大过程的关联性做一个简要的分析。

　　1、《卓越绩效准则》以“战略”为核心展开

　　类目2 “战略策划与战略展开”是整个《卓越绩效准则》的核心，战略的制定和行动计划的制定与展开与准则其他条目有着密切的联系。一些关键的联系如：条目1.1中关于高层领导者如何设定组织的方向并相互沟通的要求;类目3中有关收集顾客和市场信息作为制定战略和行动计划的输入及展开行动计划的要求;类目4中为支持关键的信息需要、支持战略制定、为绩效测量提供一个有效的基础及跟踪相对于战略目标和行动计划的进展，而对信息、分析和知识管理的要求。类目5中有关满足员工技术与能力需要、员工发展与学习系统的设计及要求、源自行动计划且与人力资源相关的变化的执行;类目6中有关源自行动计划的组织工作系统和工作过程需求的变化;条目7.6中有关组织的战略和行动计划的具体成就方面的要求。

　　笔者通过研究发现每一个章节几乎都与战略部分有关，就从“领导与战略、顾客与战略、绩效测量与战略、知识管理与战略、员工与战略、过程与战略”等六个方面展开阐述。

　　1.1领导与战略

　　在1.1高层领导条目中以下内容与战略有关

　　a. 愿景和价值观

　　(1)高层领导者如何确立组织的愿景和价值观?

　　(3)高层领导者如何创造一个可持续性的组织?

　　1.2b. 法律和道德行为

　　(1)组织如何处理产品、服务和运营给社会带来的任何不良影响?组织如何预测公众对当前和未来的产品、服务和运营的隐忧?组织如何以一种主动的方式来应对这些隐忧，包括采用资源可持续利用的过程(适用时回答)?

　　1.2顾客与战略

　　在3以顾客和市场为中心条目中以下内容与战略有关

　　3.1对顾客的了解

　　a(4)如何使了解顾客和市场的倾听和学习方法与组织的经营需要和发展方向(包括市场的变化)保持一致?

　　3.2顾客关系的建立

　　a(4)如何使组织在建立顾客关系与提供顾客访问途径方面的方法与经营需要及发展方向保持同步?

　　1.3绩效测量与战略

　　在4.1 组织绩效的测量、分析和改进条目中以下内容与战略有关

　　4.1a绩效测量(3)组织如何确保其绩效测量系统与业务需要和发展方向保持同步?如何确保绩效测量系统对迅速的或意外的组织内外部变化保持敏感性?

　　4.2a信息资源管理(4)组织如何保持数据和信息可获得性机制(包括软件和硬件系统在内)，与业务需要、发展方向和运营环境中的技术变化保持同步?

　　1.4知识管理与战略

　　在4.2b知识管理条目中以下内容与战略有关

　　4.2b知识管理

　　(2)如何管理组织的知识，以实现：集合和传递相关知识应用于战略策划过程。

　　1.5员工与战略

　　在战略展开部分要求“2.2 a(5)组织为实现短期和长期的战略目标及行动计

　　划，制定了哪些关键的人力资源计划?这些计划如何反映组织员工中人员的

　　潜在影响以及员工能力和员工量能需求的潜在变化?”为了实现企业发展战

　　略，企业必须进行战略性的人力资源规划。在5 以员工为本条目中以下内

　　容与战略有关

　　5.1a员工培育

　　(3) 组织的员工绩效管理系统如何强化以顾客和业务为中心以及行动计划的实现?

　　5.1b. 员工与领导的发展

　　组织的员工和领导发展和学习系统如何应对以下问题：

　　组织的核心竞争力、战略挑战及行动计划的实现，包括长期和短期的;

　　5.1c员工契合度评价

　　(2)组织如何将评价中的发现与类目7的报告关键经营结果相联系，以识别员工契合度和经营结果方面的改进机会?

　　5.2a. 员工能力与量能

　　(1)组织如何评估员工能力与员工量能的需求，包括技能、竞争力和人员配备水平?

　　(3)如何管理和组织员工，以完成组织工作，利用组织的核心竞争力、加强以顾客和业务为中心、超越绩效预期、关注组织的战略挑战和行动计划、保持应对多变的业务需求的敏捷性?

　　(4)组织如何为变化的员工能力和员工量能需求做好准备?组织如何管理员工、员工需要和组织的需要，以确保组织的持续运营、避免裁员，如果确有必要裁员，如何使其影响最小化?

　　1.6过程与战略

　　在6.1过程管理条目中以下内容与战略有关

　　a. 核心竞争力

　　(1)组织如何确定其核心竞争力?组织的核心竞争力是什么?它和组织的使命、竞争环境和行动计划是如何相关的?

　　b.工作过程设计

　　(1) 组织的关键工作过程是什么?这些关键工作过程是如何与组织的核心竞争力相关的?这些过程是如何为提供顾客价值、盈利、组织成功和持续性做出贡献?

　　c 突发事件应对

　　组织如何确保在灾害或紧急情况下工作系统和工作场所有足够的准备?组织的灾害和紧急情况准备系统如何考虑预防、管理和经营的持续性，以及恢复?

　　2、《卓越绩效准则》以绩效改进贯穿于整个管理系统

　　企业的绩效的评价及改进一般分成两个层面，企业的整体绩效的评价及改进和企业的日常运营绩效的评价及改进，企业的整体绩效的评价及改进应从组织的绩效测量、准则条款报告中汇报的绩效测量项目和指标以及高层领导评价的绩效测量项目和指标中获得相关信息，并在条目2.1和2.2所述的战略目标和行动计划的指导下进行。组织绩效分析和评审结果应该有助于类目2的组织战略策划。

　　2.1高层对公司绩效的评价

　　主要内容是“1.1b(2)组织的绩效： 高层领导者如何确立对行动的重视以完成组织的目标、改进绩效并实现组织的愿景?高层领导定期评审哪些绩效指标以便采取必要的行动?高层领导者在其组织的绩效期望中如何顾及均衡地为顾客及其他利益相关者创造价值?” 其次是“1.2a(2)组织治理:如何评价包括最高行政领导在内的高层领导者的绩效?如何评价治理机构成员的绩效(适用时回答)?高层领导者和治理机构如何运用这些绩效评审结果来促进组织的进一步发展、改进自身及治理机构和领导系统的领导有效性(适用时回答)?”

　　2.2战略目标达成绩效的评价

　　主要内容是“1.1b. 战略目标(1)组织的关键战略目标及其完成的时间表是怎样的?这些战略目标中最重要的目标值是什么?2.2a(6)行动计划的制定与展开:组织用来追踪行动计划进展情况的关键的绩效测量项目或指标有哪些?组织如何确保整体的行动计划测量系统能够强化组织的一致性?组织如何保证该测量系统涵盖了所有关键的展开领域和利益相关者?2.2b. 绩效预测，根据[2.2a(6)]中确定的关键绩效指标，组织长、短期计划时间区间的预测绩效是怎样的?如何确定这些绩效预测?组织如何将预测绩效与竞争者或对比组织的预测绩效相比较?如何将其与关键的标杆、目标及以往绩效相比较(适用时回答)?如何确保过程符合预测?如果与竞争者或对比组织的当前和预测绩效相比存在差距时，组织将如何应对?”

　　2.3企业的日常运营绩效的评价及改进

　　主要内容是企业运行过程中的一些关键指标,例如产品合格率、产品直通率、劳动效率、员工培训率等。

　　3、《卓越绩效准则》的一些准则条目的分工与联系

　　为了明确每一个条目的具体内容，避免发生重复的回答问题，《卓越绩效准则》给容易混淆的内容进行了区分，具体内容见下面：

　　四、《卓越绩效准则》六大过程与结果之间的关联性分析

　　《卓越绩效准则》六大类目与结果的关系如上图所示，有些结果一一对应，有些结果由于是综合性的结果，因此结果可能对应不同的类目，一个类目也可能对应不同的结果，具体见下面的表格。

　　总结：《卓越绩效准则》的核心是“做正确的事、正确的做事和持续改进”， 推行《卓越绩效模式》的关键是建立企业自己的“管理模式”或“商业模式”，企业必须以顾客和市场为中心，建立工作系统和工作工程。以战略为主线推进企业发展，以绩效测量和绩效考核为基础，通过P-D-C-A不断改进，以员工为本，进行“人本”管理，以良好的企业文化为“空气”，创造“和谐、激活、创新”型的组织，企业从小到大、从优秀到卓越。