获证后企业如何进一步推进管理体系工作?本人通过在企业体系咨询工作中的学习、实践和思考，提出以下观点。

　　1.培养得力的体系推进人员

　　建立体系阶段有咨询机构的引导,迫于认证的压力而带来企业领导的重视;但认证之后情况不一样, 具备什么样素质的企业体系推进人员才能把工作做好?

　　俗话说师傅领进门，修行靠个人。那么体系推进人员应如何修行呢?

　　一摸：摸清楚标准的要求。要透，要全，要知其源;这是体系推进人员的基本功。如果这方面做不好，那你在面对各部门专家的提问时就难做到左右逢源;失去了威信，后续工作就没法开展了。对标准的内容熟悉来自于自己的欲望和兴趣，这是驱动力;所以对体系没兴趣的人不要干这种工作。获取的方式可能是：学习+实践+思索;培训与交流(各种研讨会或网站自由论坛)。

　　二摸：摸清体系在企业位置的行情。体系推进工作是为企业经营目标服务的，这是体系推进工作的归属;这叫识时务者为俊杰。不要为编文件而编文件，为认证而认证，体系工作不能成为老板的绊脚石。体系涉及的范畴较大，你只能把有限的精力放在企业经营重视的地方而为其规避风险。体系人员如果过分地咬文嚼字将会招致很多麻烦;毕竟企业经营与学术研究不一样。例如：任何一个文件不可能一次彻底地说清楚，肯定还有模糊的地方，这种情况在企业内部在一定时期内是可以接受的。企业为一个定义讨论1个小时将被认为是在浪费时间，但在学术界则浑然不同。

　　要有很强的说服和煽动能力。体系工作很大程度上是说服别人进行工作，在没有垂直领导权力的条件下，沟通的策略就显得特别重要。人往往对自己有利害关系的话题特别关注，这就要求你如何将体系的语言转化为谈话对象的语言，筑造沟通平台。正如大家所知企业领导的支持对体系推进工作特别重要(八项原则位列之二)，要赢得领导支持就得说服领导;然而大多数领导对体系并不十分了解，这就存在语言障碍。要将管理体系的语言转化为企业经营管理的语言，这是体系人员打开与高层管理人员沟通的法宝。同样你应转化管理体系语言去说服部门经理和其它同事。这可能是说起来容易做起来难，但你只要想到如下这点你总会拿到打开话题的钥匙：企业里几乎没有人不想干出业绩来，而这必然涉及到体系和体制的改进和革新。

　　要有强烈的意志和主动灵活性。“7大习惯”这本书按事情的性质把工作定义为四大类即四大象限，体系工作大体上属第二象限——-重要但不紧急，普遍的感觉是放一放短期也未见什么影响。正因如此，很多时候是你说了很多次，工作还是未开展，这就要求我们不断的变化方式来获得最后的成功。按部就班是体系推进人员习惯使用的工作方法，但常常走不通，这就需要主动灵活。就拿定期评审文件这件事来说吧，体系人员若仅发个通知要求各部门进行评审，大多数企业的情况是到目标日期后什么进展都没有。如果您选择不放弃，您可能要调整您的工作方法：说明缘由帮助部门经理识别需重点评估的文件;总结近期内外部出现的问题和变化的内外部环境;与部门经理一起讨论如何开展该部门文件评审;上诉到管理代表或总经理等等，但后种方法通常不要采取。变换和尝试不同工作方式一定能带来一片新天地.

　　2.体系管理工作和企业战略及业务计划的有机结合

　　随着体系认证的结束,企业领导也不如从前那样关注体系工作了。在这种情况下,体系推进人员如何再找回企业领导人的注意力?--企业领导不关注你,你关注企业的领导,关注他的经营计划。要知道企业的最重要常识:企业最终的目标是获得持续增长的最大利润.利润的增长在于销售额的增加和成本的降低,持续增加销售额和降低生产经营成本是企业最高领导人永远感兴趣的话题.

　　体系工作应是如何从质量、环境、安全的体系的角度来支持持续的销售额的增加和成本的降低。换句话说，针对今年的企业经营计划,质量体系我要做什么?环境体系我要做什么?健康安全我要做什么?

　　与企业经营计划结合的体系推进方案必然能得到老板的支持，因为你在支持他的工作,而且你考虑了他工作中未考虑的环节甚至是风险，是他经营计划的补充.这样他就会关注你的体系工作了.

　　3.关注变化中的企业内外部环境

　　从二方、三方审核的角度看,变化的内外部环境是审核的重点;从企业内部管理看,却是容易疏忽的环节,是风险主要产生的地方.

　　体系人员要把握内外部环境变更信息，要确保有关信息渠道对自己是畅通的,信息一定要及时准确,因为体系是以预防为主,事后的信息往往是有背初衷。如下信息变更一定要获知：

　　外部的环境:特别是法律和法规的要求,客户不断增长的期望等.

　　企业内部因素:场地的变更,工艺和产品的变更,人员的变更等。

　　信息获知后，要及时组织策划分析，制定控制点，落实控制点，并检查和改进不足环节。

　　例如:工艺发生变更了。工艺参数控制是否相应发生变更,该变更而未变更,可能产生质量风险;是否分析了环境因素，是否对其进行控制,该控制未控制,可能会产生环境污染的问题;是否进行危害和人机工程分析和控制,该管理而未管理,可能会产生健康安全的问题.

　　4.管理体系和企业精益生产管理和持续改进的结合

　　体系建立之初，很大程度上是满足标准的要求。但很多企业实际的要求和客户的要求是高于标准的要求，而很多情况下体系给出确实笼统的要求，这就要求把体系推进工作和企业的精益生产管理及持续改进活动结合起来。

　　精益生产管理其目的是维持高效率生产活动，追求最恰当节拍，最少量浪费，最优秀品质。体系工作要融入精益生产管理中，要将文件化管理体制在精益生产管理中建立起来和维护下来，要将精益生产管理纳入管理体系之中。用体系管理思路来管理精益生产，做到文件标准化、过程流程化、衡量数字化。体系管理关注过程控制，对于无设计职责的企业，首当其冲就应特别关注制造过程。体系工作为精益生产提供管理思路，精益生产为制造现场有效管理提供了具体操作方法。

　　在体系建立之后体系推进就是体系的改进，体系的改进往往是容易忽视的地方。凡是涉及到体系和体制改进，其影响力大于一般的改进，如国家计划经济体系向市场经济体系转化给中国带来的变化就让中国和世界人感觉到，对企业感觉而言也是这样的。体系人员应在这方面多思考，多给企业领导宣传。体系改进应使重要的、未管理的过程被管理起来，应使不合理的流程趋于合理，若需要，体系改进应是职责和资源的再分配。

　　5.准确选择体系改进的方向和课题

　　从上文谈到的内容我们或许能找到一些答案，当然答案不是唯一的。体系如何更好更大限度地支持企业的经营目标?这应该成为我们思考问题的出发点。

　　企业的风险在哪里?体系改进就在哪里!哪里制约体系发挥最大作用?哪里就是体系要改进的环节!---如果体系一直未开展起来，感觉不到对企业经营管理的支持，那就是体系推进人员不力，应考虑提高人员素质或更换体系推进人员;若新工艺环节老出质量安全问题，那么工艺变更管理就是我们改进的环节;生产成本是企业最头痛的事情，那么体系工作就是推进减少浪费降低成本的工作;企业经营目标朝哪指，哪就是我们体系改进的方向;客户关注的方向就是我们关注的方向;法律法规关注的但我们不能满足这就是我们改进的方向。

　　现实可能有很多原因使我们做不到，但从思路上我们应这样考虑。这样体系工作范围就广了，不愁没有工作做，不愁没有价值的工作做。这样一想，也就豁然开朗，体系持续改进不再那么苦涩了。