中铁十一局一公司杭瑞三标项目部于2009年1月上场，业主3月25日下达开工令，该项目知道6月底才完成征地拆迁工作。在短短的6个月时间，该项目部累计完成产值过亿元，先后在业主一季度开展的双月劳动竞赛中荣获优秀奖，获奖50万元，在二季度业主组织的劳动竞赛中获奖48万元，在三季度业主开展的“诚信履约，克难奋进，全面建设杭瑞高速公路廉政阳光示范工程”劳动竞赛中，获得“进度优秀、小构节点、质量优秀、安全达标、廉政示范奖”，获得奖金95.8万元，项目经理董仲虎被业主评为优秀项目经理，项目总工许彰兴被评为优秀项目总工。4月14日，湖北省委常委、纪委书记黄先耀，在集团公司董事长、党委书记王桂林、党委副书记、工会主席雷佳民的陪同下，莅临杭瑞高速公路该项目管段进行推进廉政阳光示范工程工作视察，对该项目部在阳新段四个标段中“第一个完成建家，第一个形成拌合站的生产能力，首开全线第一根钻孔灌注桩的浇注、生产出全线第一片空心梁板”，给予了高度评价。

　　完善经济管理制度，规范管理，实现“无缝衔接”

　　中铁十一局一公司杭瑞三标项目部承建的湖北省杭瑞高速公路阳新至通城段HRTJ-3合同段主线全长9.45公里，设计起讫里程K23+500～K32+950，阳新互通匝道全长3.101公里，合同总价20556万元。本标段的主要工程量为：路基挖方1689646m³，路基填方1642376m³，均为利用方;大中桥1267.93m/11座，天桥52.5m/1座，盖板涵及通道1738.65横延米/36道，圆管涵341.84横延米/8道，倒虹吸30横延米/1道，合计砼圬工方量103200m³。

　　该项目生产经营过程中面临以下困难：一是杭瑞高速公路是设计院代建制，变更非常难，如：清淤换填2000m³以上，都要上报设计院审批，且手续非常繁杂。二是该项目管段9.45公里，其中大中小桥11座，盖板圆管涵等涵洞45座，平均每200米一个结构物，结构物多，交叉作业多，严重影响路基施工以及全线贯通。三是工期压力大，原计划为15个月的工期，如今压缩到12个月完成，真正有效施工时间仅9个月。四是前期地方政府主线征地拆迁启动慢，该项目2009年1月上场，业主3月25日下达开工令，6月底才基本完成征地拆迁工作，互通区的施工受到三个村的严重干扰，导致互通区土方施工进度滞后了3个月，协调难度大。

　　困难是压力，也是动力。董仲虎把局集团公司王桂林董事长提出的“工程管理出精品，项目管理出经验，干部出人才”的要求，作为鞭策自己、激励项目部全员的座右铭，并由此确立了“规范管理，无缝衔接，均衡生产，高效运作”的项目管理的新理念，他认为，刚性的制度是实现管理目标的基石，充分发挥制度的激励和约束作用，发挥团队精神和项目全员的主观能动性，才是实现管理目标的关键所在。

　　建章立制，完善各项管理制度，用制度规范人，管好人。

　　坚持“早交班会、晚碰头会”两会必开，雷打不动，形成制度。晚上，项目班子成员、部室负责人汇报当天工作完成情况，需要研究解决那些问题，包括资源配置等，安排第二天的工作。早班会主要是点名，简单讲评，让刚从大学毕业参加工作的年经人得到更好的历练，养成良好的、紧张有序的工作作风和生活习惯，为企业造就一批优秀新人。通过项目部的制度约束与管理，使项目部的风气正，士气高，工作处于良性循环。

　　规范各部室工作职责，形成管理工作“无缝衔接”。如：要求工程技术人员在做好工程技术交底、抓好现场质量控制的前提下，各自做好职责范围内的工作，既管质量，又负责报检及内业资料，同时还负责对下审核工程数量，形成工程部长对总工负责、总工对项目经理负责体系，防止大家不负责任。计经部除了做好对上对下计量工作，还具体负责劳务队伍的选择、承包方式、承包单价的谈判并签订合同。对承包单价既规范在集团公司最高限价内，又参照本公司其他项目单价，实行公开透明，阳光操作，经济运作始终处于可控状态。

　　坚持物资采购管理货比三家，竞标采购，地材由地方镇政府统揽招标，不管涨跌变化，始终固定一个价，既规避了经济风险，又规避了地材供应协调难的问题，防止地材供应商卡住项目乱涨价。主材由业主指定，项目部采取钢材价按照网上价格+160元运输费包干，供应商供货价值300万元以上，才开始付材料款，项目部在上半年钢材未涨价前，提前采购了1000多吨钢材以及制梁用的全部钢绞线，为项目节约成本100多万元。水泥供应实行每吨360元，并且在合同中约定，无论水泥价格今后上涨多少，自始自终维持此价不变，从而规避了物资材料价格上涨所带来的风险。

　　五是坚持财务管理以资金管理为中心，资金管理以施工生产为中心，分轻重缓急，合理使用，材料款分期拨付，民工工资不拖欠，并且加强成本核算，严格控制非生产性开支，如对业务招待实行先打报告，控制标准，少花钱多办事，办好事，该花的要花，不该花的一分钱也不能浪费。把有限的资金真正用在了刀刃上，确保了项目的正常运转，稳定了队伍。

　　六是机械设备租赁管理严格按照公司规定执行，车辆、吊车除了公司购买的外，其余都是租用，干部职工没有私购设备在项目部用，拌合站都是项目部直管，从拌合站材料核算情况来看，材料没有超秏现象。

　　科学组织，均衡生产，向管理要效率

　　上场之初，董仲虎带领项目“一班人”多次踏勘施工现场，对沿线的施工便道、梁场、拌合站的选址等都做了精心的考察，特别是公司周劲松副总经理带领“双预控”小组确定双预控方案后，项目部继续优化了生产要素的配置方案，将两个制梁场变为一个制梁场，将计划的四个拌合站变为两个拌合站，方案优化了，成本节约了，如何保障生产最关键。因此，项目部紧紧围绕“双预控”方案，科学安排，科学组织，努力做到均衡生产。全线桥涵全面开工，拌合站混凝土的生产供应是重中之重。而该项目的拌合站是一个60m³/h拌合站，实际生产能力38m³/h左右，据测算，该拌合站正常每天生产混凝土300多m³，如何提高拌合站的生产能力，发挥其最佳效能作用?董仲虎非常清楚，保证项目管段桥涵施工均衡生产的最大难题是必须突破拌合站的生产能力，确保桥涵混凝土每天的及时足额生产供应。因此，他经常一个人到拌合站调查摸底，细心观察拌合楼搅拌一斗混凝土究竟需要多少时间，按照这个时间推算，一天24小时不间断生产，拌合站的最大生产量是多少，能否满足8万多m³的混凝土生产需要。他亲自在拌合站蹲点，并带领项目总工许彰兴、商务副经理赵春敬昼夜轮流值班，7、8、9三个月使拌合站的混凝土生产产量由原来每天300多m³猛增加到平均每天500多m³，连续3个月实现月生产混凝土15000 m³至17000m³，较好地解决了混凝土的供需矛盾，满足了桥梁下部结构施工和涵洞通道混凝土施工生产需要，达到了均衡生产的目的。

　　杭瑞三标实现均衡生产目标的另一个做法是，对周转材料和吊车、混凝土输送车等设备实行分散管理、集中统一调配，以提高有限生产资源的使用效率。对于脚手架、钢模板等周转材料的使用，鼓励施工队自力更生，自己有的，自己拿出来使用，对于隐蔽工程采用新旧周转材料搭配使用，物资部负责调拨与回收;对租用的吊车、混凝土输送车等由项目部调度室集中管理调配使用，对设备出勤率高、服务态度好的车勤人员则按月评选优质服务奖，调动司机积极性，提高设备的使用率，最大限度地降低成本。

　　让每个“指头” 发挥其应有的作用，才能弹奏出最美妙的华章

　　董仲虎认为：项目部人人都是人才，关键是要发挥每个人才的作用。他形象地比喻项目部的管理工作好比“一架钢琴”，管理者应采用“十个指头弹钢琴”的做法，让每个“指头”都发挥其应有的作用，才能弹奏出项目部“安全优质高效”最美妙的华章。为此，项目部明确分工，责任到人，各项管理工作都形成责任追究链。项目主管负责全面，副经理除干好本职工作外，全部到施工一线分管工地。生产组织指挥上，形成施工队对工区经理负责、工区经理对项目经理负责，安全、技术、质量管理实行项目部、工区、施工队、班组四级管理责任追究制，严格落实终极责任。项目部还根据一段时期施工任务的变化，灵活调整工区设置，如项目部施工初期，将项目管段划分5个工区，后来，随着施工任务的不断变化，灵活调整为四个工区、三个工区，使有限的管理资源始终处于满负荷运转状态。项目部还量才使用，让能人有用武之地。如副经理胡春根前期专职负责地方关系协调，后来，因施工大干，施工组织指挥人手紧张，项目部又安排他分管施工生产，再后来，机械设备资源紧张，生产调配上存在问题，项目部又安排他任项目总调度，具体分管拌合站砼调配和机械设备的调度。项目部的同志们真正做到了哪里需要就到哪里去，主动服从安排，无怨无悔。

　　在公司开展的“大战120天，以优异成绩向建国六十周年献礼”等劳动竞赛活动中，项目部根据施工节点目标，每月下达施工进度计划，加大奖罚力度，对完成月施工计划的单位及个人进行重奖，形成比、学、赶、超的良好氛围。同时，如火如荼的大干氛围，也极大地鼓舞了全体参建人员的士气和干劲。