中铁十一局大广高速公路京衡段LQ9项目部位于河北省任丘市，管段全长15.9公里，项目中标价2.77亿元，有效合同价2.4亿元，合同工期22个月。

　　自2008年11月13日正式开工以来，以罗仑、龙恩贵为首的项目领导班子以“为企业最大限度创效”为己任的高度责任感，以精细化的责任目标管理打造高效团队，以“开源”“节流”的成效检验项目的经营成果，以现场管理为后盾，以感情投入为手段，咬定“效益点”不放松，在该项目工程结构单一、地质状况单一、业主对变更设计工作十分谨慎、变更空间非常有限的情况下，该项目通过优化设计实现额外收益达2000多万元，取得了显著的经济效益。

　　一年来，该项目先后荣获业主2008年“大干100天”综合评比第二名、2009年1季度综合评比第一名，项目部被业主授予“优秀施工单位”，项目经理罗仑被授予“优秀项目经理”，截止2009年12月，该项目在全线施工进度综合排名第一，同时，项目的安全管理、质量管理也名列前茅，业主先后多次组织全线施工单位在该项目管段召开现场观摩会。

　　“只要责任在，非高难精尖工程，也能挣大钱”

　　搞项目管理的人，都希望干些高难精尖的工程，因为，高、难、精、尖工程由于技术难度大、无现成的定额单价可资借鉴，就能够为拓展盈利空间做些必要的“伏笔”。

　　罗仑所在的中铁十一局大广高速公路京衡段LQ9项目部管段，主要工程有软基处理、路基土方、互通立交、桥梁预制和架设以及涵洞通道等工程。其中软基处理6.658km，含水泥搅拌桩41万延米，塑料排水板93.4万米，砂砾12.8万m³;路基借土填方303万m³;桥涵结构物40座，其中：大桥3座，中桥2座，分离式立交3座，天桥1座，互通区主线桥1座，小桥2座，桥式通道6座，涵洞(通道)22座，桩基526根，墩柱197根，盖梁126片，梁板925片。

　　然而就是这些普普通通的工程，在实现完成该公司上交款的目标后，已实现盈利1467万元，该项目最终收益将突破14%。妙处何在?

　　以精细化的责任目标管理打造高效团队

　　该项目在打造高效团队的过程中，主要进行“核心”理念和“区别关怀”的有益尝试。项目经理因为既肩负着代表公司安全优质高效地完成业主合同目标的责任，又肩负着公司经济责任目标的重任，顺理成章地成为整个工程项目运转的核心，这个“核心”既是责任，又是压力，更是催人奋进的动力，整个工程项目均要围绕“核心”的目标要求去运作。在围绕“核心”运作的过程中，核心追求的目标最主要的是经济管理目标，当然也包括现场管理、安全质量管理、物资设备管理等各项支目标，在这些支目标中，罗仑也确定了落实这些支目标的核心责任人员，支目标的运转始终是围绕核心主目标的实现。因此，项目部所有人员既是围绕核心目标实现的核心责任人员，也是实现某一支目标的责任核心人员，人人均有自己的责任目标，均有自己的核心责任。每个支目标良性运转，核心团队这个大目标、主目标才能实现良性运转。那么，如何保证每个支目标良性运转?罗仑采取“区别关怀”的做法，对需要成长的年轻人严格要求，细心指导，采取导师带徒等方式，帮助其成长进步;举贤荐能，给需要进步的青年人创造舞台和空间，让其“淋漓”发挥，挑重担，扛大梁;对踏实肯负责任的老同志给予充分的尊重，发挥其应有的作用。

　　项目部始终坚持每月定期组织召开工程例会，通报每月的责任目标落实情况，分析未实现责任目标的原因，找出责任目标和各项支目标运作中存在的不足和解决的办法;在责任目标的指导下，制定当月施工进度计划，抓住责任重点，找准责任难点，落实责任人和切实措施，进行专项突破。

　　以劳动竞赛活动为抓手，采取多种措施促进工程进度是落实责任目标的一种必要手段。2009年，该项目部结合该公司及业主的要求，开展了3次共计250天的劳动竞赛活动。

　　在3次劳动竞赛活动中，该项目针对当时的施工进展情况，明确施工责任重点，强化计划责任管理，并将责任目标任务层层分解，实行节点工期按天落实和24小时调度值班制度，优化资源配置，提高资源利用效率;核心团队领导班子成员不断提高团队机关人员的服务意识和服务质量，努力为施工队伍营造良好的施工环境。同时，采取分队驻点督导施工，加强施工组织指导，落实生产要素配置责任，敦促各施工队按计划逐日完成施工节点。

　　抓好首件工程施工，以典型带动一般，是落实责任目标的又一手段。通过抓好首件工程施工过程的指导和监督，及时召开现场观摩会，将“规范”工程以“现场观摩”的形式，在项目管段全线推广，达到统一、规范施工的目的。

　　奖罚分明，及时兑现，是强化责任目标管理的一种现实体现。项目部对每月按计划或超计划完成施工进度责任目标的，提高奖励比例，加大奖励力度;对完不成进度计划责任目标的，加大处罚力度，以此调动各联营队伍的生产积极性，增强项目的责任目标执行力。

　　以责任增强集体荣誉感

　　在合同管理上，该项目除坚决执行“先签合同后干活”的原则外，同时实行合同责任交底制度。每一份合同签订后，核心责任相关人员和施工队伍一起进行合同交底，明确合同责任和合同义务，落实管理责任，使得核心责任管理人员服务到位，指挥、调度得当，使得联营队伍取消顾虑，施工积极主动，既有利于责任成本管理，又便于组织施工生产。

　　对联营队伍严管善待，把项目部的责任目标和业主的奖惩状况对联营队伍进行责任交底，让他们切实感受到“一荣俱荣”、“一损俱损”，增强联营队伍的集体荣誉感，使他们既积极配合项目责任目标管理，又能在施工中兼顾项目利益。一旦发现联营队伍出现违规行为现象，既做到对违规行为进行明确责任交底，又使他们对处罚感到有理有据、心悦诚服。

　　在安全生产管理上，坚持技能培训与安全教育相结合、与管理责任相结合、与操作责任相结合。始终把“安全第一，预防为主”的思想贯穿于始终，一丝不苟地抓好工序衔接过程中的安全教育责任和各项准备工作，施工中，经常组织安全责任排查堵漏，努力把事故的苗头消灭在萌芽状态，每项工作结束后，都要进行严格的安全责任讲评，使经验得以发扬，违章得以纠正，安全责任措施得以完善，工作效率得以提高。

　　质量管理中，认真执行工前技术交底制。每一单项开工前，向全体参建员工进行技术责任交底，交设计意图、交技术标准、交质量标准、交施工方法、交施工中的注意事项。进行专项技术培训，使全体施工人员质量目标明确，标准清楚，施工方法得当，工艺操作符合要求。坚持“五不”施工、“三不”交接责任制度，“三不”施工是：未进行技术交底不施工，材料无合格签证、试验不合格不施工，上道工序或成品、半成品未经检查验收不施工，隐蔽工程未经监理工程师检查签证不施工，图纸和技术要求不清不施工。“三不”交接是：无自检记录不交接，未经质检人员验收不交接，施工记录不全不交接。建立挂牌施工制，明确创优目标和创优责任人，把施工负责人、技术负责人、质量监控负责人的质量责任和创优目标张榜公布、挂牌施工。坚持隐蔽工程检查签证制度，对隐蔽工程严格“三检”制度，指定负责人跟班作业，坚持全过程旁站。采用系统程序化管理，建立内业资料管理体系，系统、细致地做好内业资料的填写、收集、整理、归档，并做好与施工过程有关的原始音像资料的收集和系统保存。

　　经济责任就是最大限度地“开源”“节流”

　　项目管理的核心是经济管理，经济管理涉及到技术、物资、计经、财务等多个部门，落实经济责任的关键点就在于开源节流，就是通过采取“开源”、“节流”的得力措施，让收入和成本管理数字化，看得见。摸得着。项目上场后，根据合同、公司二次预算、施工成本、管理费开支制定了“项目收益晴雨表”，使项目成本控制随时做到心中有数。

　　罗仑认为，“开源”就是要最大化项目的经营成果。以领先的工程进度和规范的安全、质量管理为后盾，以感情投入为手段，其它措施为“润滑剂”，展开与业主、设计院和监理的关系协调工作，形成良好的外部经营环境，成为该项目“开源”的主要途径。开源的工作主要有两项，一是把完成的工程量尽早足量的计回来，该项目目前的对上计量比率高达91%;二是找准效益点，紧“咬”不放。针对该项目工程结构单一、地质状况单一、业主对变更设计工作十分谨慎、变更的空间非常有限等实情，该项目实现变更收益达2000万元。比如针对该项目线路经过的三个没有处理方案的既有取土大坑，工程一开始，罗伦就将如何进行基底处理作为项目部的一个效益点开展工作。通过对原有地貌的改造和方案优先，该项目最终在此项工程施工中实现利润近600万;在排水板施工中，在业主通知全线取消排水板工程的情况下，罗仑通过协调，争取到11天的“真空”监管施工时间，完成了所有具备条件的排水板工程施工，为项目实现500多万的收益。

　　“节流”就是要最小化项目的成本支出。在责任成本管理方面，该项目划小责任中心和责任目标单元。工程单价实行内部公开透明和最高限价制度，不搞暗箱操作，对实行工序承包的联营队伍，在工程数量上限量核算，不超不亏，严格执行合同，通过集体交底的形式，明白合同双方相应的责任和义务，不留后患。

　　技术方案是决定项目成本的重要环节之一。罗仑要求，方案无论大小，大到全线的施工组织设计，小到单块模板支撑，均要有两种以上方案比对，更要有两种方案的成本分析对照，对比的技术方案均要合理，不能出了一个方案，再出一个明显不合理方案。同时，要求技术方案还要敢于突破常规思维，一些惯型思维或者通常做法不一定是最优方案，让成本数据对比“说话”。

　　物资管理是成本管理的重点，其核心就是要以最优惠的价格购入价廉物美的合格材料，最经济地限额使用材料。针对项目所在地运输便利，料源广泛，罗仑要求物资部门随时关注市场行情，适时进料、备料，对于大宗物资采取阶段性或者分批量询价评标方式实行招标采购，随时跟踪、调查市场，货比三家，不定单一供应商，让价低且物美者供货，免得供应商“坐大欺客”。限额使用，一是限额分批发放物资材料，总量要严格控制，总量超出后，超多少，原因是什么，必须清楚及有预防措施后才能发料，对于部分材料还不能一次发放到位，避免浪费或者盗卖;二是及时核算物资消耗，核算就是要了解物资消耗情况是否合理，查找超耗原因，指导下步控制。因此，项目部对过程中的及时核算每半月进行一次，不搞“亡羊补牢”那一套。