QHSE管理是指在质量(Quality)、 健康(Health)、安全(Safety)和环境(Environmental)方面指挥和控制组织的管理体系。QHSE管理是在ISO 9001标准、ISO 14001标准、GB/T28000族标准和SY/T 6276 《石油天然气工业 健康、安全与环境管理体系》的基础上，根据共性兼容、个性互补的原则整合而成的管理体系。

　　QHSE管理独立运作面临的困难

　　随着企业管理的快速发展，企业的质量管理、环保管理和健康安全管理等工作逐步走向规范化和体系化，很多企业依据ISO9000、ISO14000和OSHAS18000等系列标准，在企业内部建立了几套管理体系。实践证明，不少企业在QHSE管理的独立运作过程中面临着一系列的困难：比如体系运行的高成本和低效率，企业实际管理状况与企业体系化管理要求不一致而发生脱节，进而使企业的几套体系变成企业管理的“几张皮”。

　　近年来，不少企业意识到这一问题，已经开始尝试建立QHSE体系，以整合资源、简化管理手续、提高工作效率。经实践，这是一种很好的探索，但笔者认为，要想切实把QHSE体系中的要求落到实处，QHSE管理还应进一步与企业其他管理进行整合，只有把QHSE管理有机融入到企业整体管理中，这样才能从根本上提高QHSE管理的执行力度。笔者从文化、制度、工程设计和业绩考核4个方面尝试探索企业QHSE与企业其他管理之间的融合。

　　解决与其他管理相融合的对策

　　企业要想把QHSE管理制度落到实处，QHSE管理制度首先应尽量与企业其他管理制度进行融合，最好不要另立炉灶、独立运行;对于不能完全融合的，QHSE制度应与其他制度做好衔接。在QHSE管理方面，只有通过企业各部门通力合作、资源共享、齐抓共管，即实现安全生产综合治理，才能最终圆满实现企业的QHSE目标。此外，随着企业的不断发展，企业的规章制度会越来越多，如果企业不对各专业化管理制度进行有效整合，势必会使企业管理运行成本逐渐增大，工作效率逐渐降低，最终导致部分制度无法正常运行。因此，企业内各专业化管理之间的融合，以及各部门之间的密切配合可能是未来企业管理发展的趋势。

　　对策之一： QHSE文化与企业文化的融合

　　每个企业都有自己的价值观、信念、仪式、符号、处事方式等，即所谓的企业文化，部分企业为加强QHSE管理又建立了企业QHSE理念、政策和文化。但也有部分中小企业的QHSE文化建设并未取得实际的效果，有的甚至流于形式，其原因固然有很多，但以下两点应特别关注。

　　第一，QHSE文化应该是企业文化的重要组成部分，如果撇开企业文化来谈QHSE文化是没有根基的，特别是如今国内很多企业的企业文化尚未深入人心，如果再专门推行质量文化、安全文化等其他子文化，势必会造成企业的“文化泛滥”，导致企业文化形成一盘散沙，最后企业员工搞不清楚什么才是企业的文化。

　　第二，企业文化建设一般由企业专门的部门来负责，如企业文化部或人力资源部，而目前大部分企业的QHSE文化建设则由QHSE部来负责。这样一来，企业文化部或人力资源部在推动企业文化的过程中势必会弱化QHSE内容，而对于一般企业来说，QHSE部门是没有足够的人力、物力和资金来有效建设企业QHSE文化的。

　　为了避免企业过多的子文化导致企业文化的割裂，以及多个部门分别建设各自的文化而导致大量的重复性工作，笔者建议中小型企业的QHSE文化应有机融入到企业文化中，即企业文化中应包含QHSE内容，企业人力资源部或文化部在推动和建设企业文化时，一并推动和建设QHSE文化，QHSE部在企业QHSE文化的建设中给予协助和支持。这样一来，企业文化就是一个整体，不至于被企业各项业务割裂成多个文化，便于员工识别、理解和贯彻执行。

　　对策之二：QHSE制度与企业管理制度的融合

　　近年来国内很多企业纷纷建立了QHSE体系，大部分QHSE体系横向到边、纵向到底，覆盖了公司全员、全部业务和业务全过程。看起来企业的QHSE管理已十分完善，使企业各项业务都“有法可依”，但实际上“大而全”的QHSE体系在很多企业被束之高阁，造成了“有法不依”的局面，并未发挥QHSE体系应有的作用，其原因固然有很多，但有以下两点值得关注。

　　一是部分企业QHSE体系与其他制度之间的衔接性差，特别是大中型企业的职能部门多，对于一项业务各职能部门分别制定自己的规定和要求，而规定之间并没有很好的衔接，有些规定之间甚至存在冲突，最终导致部分制度的操作性大大降低。

　　以安全生产先进员工奖励工作制度为例，很多企业的QHSE体系中有先进员工奖励制度。安全先进员工的选拔一般由QHSE部负责实施，但奖励的实施一般由人力资源部来处理。如果两个部门之间的制度没有很好地衔接，就会出现先进员工的奖励措施难以落实，最终导致QHSE奖励制度的落空。

　　二是很多企业的QHSE制度是自成体系的，相对于企业其他制度来说是独立运行的。以承包商预审工作为例，企业的商务部门要求对承包商的商务资质进行预审，而生产部门则要求对承包商的业务能力进行预审，QHSE部又要求对承包商的QHSE资质进行预审。对于中小型企业来说，如果这3项预审分别单独开展工作，势必增加了工作量和操作难度，大大降低了工作效率。

　　为了避免QHSE制度与公司其他制度之间存在分歧或各自独立运行造成资源浪费，对于中小企业而言，QHSE制度应尽量融入到企业管理主流程中，对于一项活动或业务，企业应以某一个部门为主、其他部门为辅，尽量制定一项制度，这项制度既包括公司商务、财务和人事等方面的要求，也应包括QHSE方面的要求。

　　对于大型企业而言，其职能部门多，很难把各职能部门对于一项业务的要求融为一体或形成一个制度，因此对于一项业务，公司层面应制定一个基本的工作流程，提出各个环节的基本要求，具体实施步骤和方法可由各职能部门进一步细化，从源头避免各职能部门制定的制度之间发生冲突。这种做法与国务院制定法规、各部门制定规章的做法类似。

　　同理，每个企业的基层班组都有岗位操作规程。不少企业对每个岗位还制定了相应的岗位安全要求(提示)，作为操作规程的有益补充，这实际上就是对一项工作制定两个规定：一个是操作要求，另一个是安全要求，这种做法在一定程度上就是制造“两张皮”现象。企业在制定操作规程时，就必须把安全要求(提示)融入到操作规程之中，使每一操作步骤后面附上安全要求(提示)，便于现场操作人员理解和执行。

　　对策之三：安全设计与工程(施工)设计的融合

　　众所周知，我国实行建设项目职业卫生、安全、环保三同时管理制度，即职业卫生、安全、环保设施与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。这是一项很好的制度，在同时设计方面，每个建设项目在初步设计书中有专门的职业卫生篇、安全篇和环保篇，看起来这是落实同时设计的很好体现，但实际上不少HSE专篇把HSE设计与主体设计割裂开来，使得HSE专篇的指导性和实用性大大降低。

　　以设计一个工厂为例，在安全方面有防火、防爆、防雷电、防静电、防中毒、通风、除尘、消防等要求，如果把这些设计内容统统拿出来单独写一个安全篇章，恐怕很难把安全设计说清楚，因为每个设备或场所的安全要求都有所区别。

　　以一套装置设计为例，既要设计它的工作性能，也要设计它的安全保护措施，如果撇开装置的工作性能来设计其安全措施，就是无源之水、无本之木。

　　有鉴于此，安全设计的内容应尽量融入到工程或工厂的整体设计之中，融入到工艺设计篇、机电仪器设备设计篇、结构设计篇等部分，对于工厂或工程通用性的安全设计、全局性的安全设计可以单独成篇，比如工厂的消防泵，可以核定一下各厂区消防水的用量，单独设计即可。

　　同理，对于企业的施工作业项目来说，施工作业设计(方案)和HSE措施方案也应有机融合。施工设计的每一步，首先应明确作业内容，然后要分析作业中可能存在的风险，最后要提出HSE应对措施。这样不仅可以全面、系统辨识施工全过程的风险，给出应对措施，而且也便于作业人员执行。

　　对策之四：QHSE业绩考核与企业绩效考核的融合

　　业绩考核是企业的一项重要而系统的工作，其科学性、公正性、公平性和公开性备受企业全员关注，考核结果与企业奖惩的挂钩，更能体现业绩考核的价值和意义。几乎每个企业都制定了工作业绩考核制度，有些企业还建立了QHSE业绩考核制度，以提升QHSE工作力度。但实践中有不少企业的QHSE业绩考核制度最终流于形式，其原因虽然有很多，但有两点应值得关注。

　　一是QHSE业绩考核和企业其他业绩考核独立开展考核工作，势必在一定程度上会造成重复性工作，增加操作难度。

　　二是大部分企业的QHSE业绩考核由QHSE部来组织，但QHSE部对于考核结果的处理存在一定的局限性。拿QHSE业绩先进员工来说，一般企业的QHSE部除了能给先进员工一定的物质和精神激励外，很难给这些员工岗位轮换、晋升、进修等方面的激励措施。

　　有鉴于此，对于中小型企业来说，企业的QHSE业绩考核应融入到企业整体业绩考核中，企业整体业绩考核应该包括QHSE的内容，考核过程可由企业人力资源部统一组织实施，QHSE部在QHSE业绩指标和考核评定方面给予支持和协助，考核结果也应统一由人力资源部来处理。

　　总之，企业在QHSE管理方面，只有通过企业各部门通力合作、资源共享、齐抓共管，即实现安全生产综合治理，才能最终圆满实现企业的QHSE目标。