视频：借鉴国际先进管理理念 提高中国企业安全管理能力 Philip·A·Gallant（菲利普）
翻译稿：
我今天的演讲将从技术性的角度出发，我不会涉及政治、人际关系等等其他要求，一切从技术角度出发。健康、安全与环境(HSE)这一领域的出发点在于如何最小化或消除有可能造成事故事件、健康问题以及会对工人、其他群体甚至是整个公司产生负面影响的事件的起因。安全能够创造利润、拯救生灵、保护公司声誉并帮助公司成长发展。HSE，从专业角度来说，是一个跨学科的领域，影响广泛。它与很多学科有一定的交叉，比如在油气行业工作的人员需要具备化学知识，在建筑业工作的人员需要懂得物理学内容，而医疗、急救领域的工作人员需要了解生物学相关知识，同时，还包括工程领域、人体工程学、心理学、社会学及法学等等。由于文化等差异性，在西方社会实行的HSE管理体系无法照搬来中国企业实施，中西方HSE理念也各有千秋，中国企业有自身的明显特点，我们要做的就是取之精华取之糟粕，借鉴优秀的HSE理念融合到我们的HSE管理中。
好的HSE管理并不是等到事故事件发生之后，再究其因果，采取措施，正确地做法是主动预防，进行隐患排查，采取整改措施，从而预防事件事故的发生。QHSE绩效的衡量，通常是以事故数量来计算，但实际中，有些事故是没有进行上报的，管理层并未得到真正的QHSE工作情况，这就造成了信息的大量丢失。这是我作为一名安全咨询官，在去到一家公司之后所要解决的第一个问题。老板们不知道正在发生什么，员工们不能或者不会向领导报告安全情况。不安全作业、潜在危害、未遂事件、轻度损伤等在持续的发生。这些我们可以用来解决问题的现象，却并未得到汇报。这是西方公司与我所接触到的一些中国企业的主要区别之处。坚持举行安全会议以及安全相关的培训教育是很有必要的。例如，作业前安全会议等。最重要的是，如果员工或承包商找到企业管理层，告知其遇到了安全问题，并明确向其指出该问题之所在。如果管理层想要在企业内部建立安全文化，就必须要解决这一问题。否则，员工将不再汇报，安全文化被压制，员工不会去想办法解决问题，而只是夸夸其谈。如果员工汇报了安全危害，就应该采取合理的措施，否则，安全文化不可能建立。这样会让员工认为管理层只是虚谈安全。以传统方式进行安全管理的公司会设定安全目标，而现在的大多数公司设定的是非常美好的目标——年度零事故。几乎中国的几大石油公司都设定了这样的零事故目标。那么，这是可能的吗? 他们还用了零伤害一词，就像是说连被纸张割伤都不行。要达成这一目标的难度非常之大，极其困难。因此，可能有人就会想，我不想汇报这个，我不想毁掉这个“零”的目标。“零”是我们的目标，这是毫无疑问的。在大多数情况下，油气行业也不列外，但这是不可能实现的。机修工可能会敲到自己的手指，电工可能伤到自己的胳膊，所以，“零”是我们的目标，但是“零”离我们太远，太难实现。因此，在以传统方式进行管理的企业中只有极少量的信息得到了汇报。我们可以看看自己所在的及身边其他公司是不是这样。然后，我们会发放安全奖品。但如果有人在工作中失误受伤，就可能需要接受惩罚。如果我在事故中受伤，就可能会丢掉安全奖金。这势必影响我向上级汇报的积极性。这是确切存在的现象。这就是典型的安全管理方法。
而以系统方法进行安全管理的企业处理问题的方式则大不相同。这两类企业的目标相同，只是以系统方法进行安全管理的企业意识到轻伤事故可能会发生。但是这类企业鼓励对未遂事件和潜在危害进行汇报。如，有人险些摔倒，为什么这个人差点摔倒?因为走道上都是冰。为什么走道上结了冰?因为房顶在滴水。为什么房顶在滴水?修好它。还是我们等着别人跌倒摔坏胳膊?因此，我们回去处理掉这个潜在危害。与实际的安全事件相比，潜在危害、未遂事件、轻度损伤的上报能够让管理者多了解10倍的信息。这之后，我们想办法找到问题的根源。为什么漏水的那个房顶会漏水呢?我们为什么没有检测机制呢?我们没有危害报告系统，没有人在门口告诉大家地面结冰需注意防滑。因此，在整个安全管理系统中就存在很多原因，造成我们未能提前检测到这样的危害。这样才能在有人摔倒之前，把危害消除。当我们找到可能引起事故的原因，我们可以让所有人都意识到这个问题，进行更多的再培训。例如，某些技能培训。我们可以变更、调整或制定新的政策、程序与工作方法。我们利用事件相关的数据和报告，来找出提升公司安全性的方法。在这里想要强调的是，让你的员工进行事件报告是一件很困难的事情，因为这是基于信任的。但是，作为经理，当你允许员工汇报的时候，你会对企业正发生的事情有不同的发现。很多高级经理可能认为我的观点并不恰当。我告诉他们，如果雇佣我，最开始企业事故发生率可能会上升。那我何苦花钱雇你?你雇我是因为我可以帮你弄清楚事故发生率升高的背后所潜在的信息。然后，这一概率会逐步降低，并消失。
接下来，我们看看安全奖励体系的基础是什么。是不报告，还是汇报呢?我的朋友在企业内巡视，两个星期下来，他发现所有员工的做法都是正确的。然后，他决定在节日期间，组织晚宴，答谢员工。接下来这张片子很重要。我曾在加拿大与Amoco进行过合作。后来，BP购买了这家公司，并将我20余年前发明的安全体系引进英国，在实际使用之后将其变为了BP管理体系。我可以说是非常的幸运，因为在那个时候，世界上还没有所谓的安全管理体系。但是我们知道这一概念。因此，我们引入了联邦和预防法律，以及与石油行业HSE相关的所有规章制度，我们引入了ISO等质量管理规定。然后，将这所有糅合在一起，同时结合任务分析、计划检测、员工培训、应急预防、管理变更、承包商管理等风险管理手段。我们将整个体系划为多个管理模块，然后制定出各模块相应的标准。接下来，我们对所有人员进行了培训，通过6年时间让这套安全管理体系得以充分实施。这其中并无捷径。你需要资源、合适的人员、适当的能力、工具、动力、耐心以及参与。在大概20年前，我曾在北京和天津为CNPC服务，他们对我的理念大加赞赏，于是问实现起来的话，需要多长时间呢?于是我问，CNPC有多大呢? 大概100万员工。多少分支办公机构呢?几千个吧。那，大概7年或8年的时间吧。其次，落实HSE安全管理系统的关键步骤是什么?首先我们设计了这个体系，我们有了这本“书”然后随着时间的推移不断丰富里面的内容，完善这一体系，同时逐步去实施。把整个安全管理系统分成好几个小部分，逐步去实施，最终落实整个体系。之后我们开始培训员工，当时有6千多个员工，分布在加拿大和北美40多个地区。要落实这一体系光靠一个人的力量是不够的，我需要给培训师做培训，为了能在更短的时间内落实这一体系，我们需要策略。根据安全管理体系我们开始定位每一个的角色，制定目标和责任义务。很多人不知道什么是“角色”，什么是责任。每一个管理层责任义务是不一样，CEO给提供支持、方向和资金。现场管理人员也有他的责任义务，他们确保员工完成他们的工作，领队和监督确保员工遵守规则，做好他们的工作，HSE部门与管理人员合作，帮助他们现场工作安全，工人们有义务遵守规则，向上部汇报并且配合他们的工作。
领导力：作为一个领导要明白什么是HSE。很多公司监督和工人培训的很多，但高级管理人员却基本不做培训，我认为应该反过来才对，因为高级管理人员应该知道下面员工及工人的应该有什么样的责任义务或者是能力。
事件报告：员工要及时向上汇报所出现的问题及事故，随时间推移，汇报的事故越多，出现严重事故的可能性越来越小。
操作标准：像操作指南，安全作业程序，工人培训计划，岗位能力要求等很重要。
绩效管理：明确奖惩制度。
加强沟通：要实现全公司信息流通。假设一个钻机发生故障，每一个人都需要知道这一件事情，如果我另外还有三个这样的钻机，在发生同样的事故之前修好。
员工参与：让每一个岗位的员工参与制定这一岗位的操作程序。
技能提高：一旦有了程序和标准，开始提高员工的技能，员工技能一旦提高，质量也随着提高。质量与安全相铺相成，质量低意味着不安全，同样的生产高质量产品的公司，安全系数也很高。
信息管理：开发信息化管理系统，比如我在电脑上获得一项作业的操作程序，把数据输入进去获得风险信息等。
同时我们还要完善过程管理，提高员工的归属感和荣誉感。这些都是落实HSE安全管理体系的步骤，完成这一切大概需要7年时间。
最终，落实HSE体系需要投入资金。HSE不是免费的，它是一种投资，你把钱投入HSE，获得更安全的工作环境，但管理人员必须要平衡成本与成果。
落实这整个系统需要真心实意的去投入，真枪石刀去实践，同时要有充分的资源，要有资金投入，要有良好的规划和监管。
