杜邦安全文化的发展

杜邦是1802成立生产黑火药为主的公司，黑火药是相当高风险的产业，早期发生了许多的安全事故，这些事故甚至造成杜邦的一些亲人都丧生了，最大事故发生在1818年，当时杜邦只有100多位员工，40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害，企业几乎面临破产，不可能生产。

但杜邦的炸药技术在当时是领先世界地位的，正好美国开发西部，需要大量的炸药，所以政府给他贷款，把炸药做下去。但杜邦本人体会到如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在了。在这样的情况下，杜邦做出了三个决策：在接受美国政府贷款支持的情况下，第一是建立了管理层对安全的负责制，即安全生产必须由生产管理者直接人负责，从总经理到厂长，部门经理到组长对安全负责，而不是由安全员负责。第二是建立公积金制度，从员工工资中拿出一部分，企业拿一部分，建立公积金，万一发生事故在经济上有个缓冲。第三是实现对员工的关心，公司决定，凡是在事故中受到伤害的家属，公司会抚养起来，小孩抚养到工作为止，如果他们愿意到杜邦工作，杜邦优先考虑。这样建立考虑、关心员工的理想，到最后成为公司的核心价值之一。

杜邦在1818年建立建立这个制度，还规定，最高管理层在亲自操作之前，任何员工不得进入一个新的或重建的工厂，在当时规模不太大的情况下，杜邦要求凡是建立一个新的工厂，厂长、经理先进行操作，目的是体现对安全的直接责任，对安全的重视，你认为你的工厂是安全的，你先进行操作、开工，然后员工再进入。发展到现在，杜邦成为规模很大的跨国公司，不可能让高级总裁参加这样的现场操作，所以杜邦安全也发展到现在的有感领导，第一不是本人感觉的领导，是让员工和下属体会到你对安全的重视，是理念上的领导；第二是人力、物力上的有感领导，第三是平时管理上的领导，加起来是体现对企业安全生产的负责。

到1912年，杜邦建立了安全数据统计制度，安全管理从定性管理发展到定量管理，到20世纪40年代杜邦提出“所有事故都是可以防止的”理念，因为在这之前很多事故总是要发生的，杜邦认为这样的思想是不可以有的，一定要树立所有的事故是可以防止的理念，因为事故是在生产中发生的，随着技术的提高，管理水平的提高，人的重视，这些事故一定是有办法防止的。到20世纪50年代，推出了工作外安全方案，假如一个老总，业务员，销售人员拿到一个大的订单，无论是8小时以内，还是8小时以外，他发生安全事故，对公司的损失都是一样的，并且对员工的教育让员工积极参与，进行各种安全教育，比如旅游如何注意安全，运动如何注意安全，很多方面的员工教育，就是从1802年发展而来的。

二、杜邦安全管理的十大理论

1、所有的事故都是可以防止的。从高层到基层都要有这样的观念，采对一切可能的办法防止，控制事故的发生。

2、各级管理层对各自的安全负责。因为安全包括公司的各个层面，每个角落，每位员工的点点滴滴的事，只有公司高层管理层对所管辖范围的安全负责，下属对各自范围安全负责，到车间主任对车间的安全负责，生产组长对所管辖的范围安全负责，直到小组长对员工的安全负责，涉及到每个层面，每个角落安全都有人负责，这个公司的安全才真正有人负责。安全部门不管有多强，人员都是有限的，不可能深入到每个角落，每个地方24小时监督，所以安全必须是从高层到各级管理层对每位员工自身的责任，安全部门从技术提供强有力的技持，只有每位员工对自身负责，每位员工是每个单位元素，企业由员工组成，每个员工、组长对安全负责，安全才有人负责，最后总裁有信心说我对企业安全负责，否则总裁、高级管理层对底下那里出问题都不知道。这就是直接负责制，是员工对各自领域安全负责，是相当重要的一个理念。

3、所有安全操作隐患是可以控制的。安全生产过程中的所有隐患都要有计划的投入、治理、控制。

4、安全是被雇佣的员工条件。在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违反安全操作规程，随时可以被解雇，每位员工参加工作第一天起，就意识到这家公司是讲安全的，把安全管理和人事管理结合起来。

5、员工必须接受严格的安全培训。让员工安全，要求员工安全操作，就要进行严格的安全培训，要想尽可能的办法，对所有操作进行安全培训，要求安全部门和生产部门合作，知道这个部门要进行那些安全培训。

6各级主管必须进行安全检查。这个检查是正面的，鼓励性的，以收集数据、了解信息，然后发现问题，解决问题为主的，如发现一个员工的不安全行为，不是批评，而是先分析好的方面在那里，然后通过交谈，了解这个员工为什么这么做，还要分析领导有什么责任，这样做的目的是拉近距离，让员工谈出内心的想法，为什么会有这么不安全的动作，知道真正的原因在那里，是这个员工不按操作规程做，安全意识不强，还是上级管理不够，重视不够。这样拉近管理层和员工的距离，鼓励员工通过各种途径把安全想法反映到高层管理管理者，只有知道了底下的不安全行为、因素，才能对整个的企业安全管理提出规划、整改。如果不了解这些信息，抓安全管理是没有针对性的，不知道要抓什么。当然安全部门也要抓安全，重点检查下属，同级管理人员有没有抓安全，效果如何，对这些人员的管理进行评估，让高级管理人员知道这个人在这个岗位上安全重视程度怎么样，为管理提供信息。这是两个不同层次的检查。

7、发现安全隐患必须及时更正。在安全检查中会发现许多隐患，要分析隐患发生的原因是什么，那些是可以当场解决的，那些是需要不同层次管理人员解决的，那些是需要投入力量来解决的，重要的是必须把发现的隐患加以整理，分类，知道这个部门主要的安全隐患是那些，解决需要多少时间，不解决会造成多大风险，那些需要立即加以解决的。那些是需要加以投入力量的，安全管理真正落到了实处，就有了目标，这是发现的这全隐患及时更正的真

正含义。

8、工作外的安全和工作安全同样重要。

9、良好的安全就是一门好的生意。这是一种战略思想，如何看待安全投入，如果把安全投入放到对业务发展同样重要的位置考虑，就不会说这就是成本，而是生意。这在理论上是一个概念，而在实际上也是很重要的，否则企业每时每刻都在高风险下运作。

10、员工的直接参与是关键。没有员工的直接参与，安全是空想，因为安全是每一个员工的事，没有每位员工的参与，公司的安全就不能落实到实处。

杜邦的核心价值，第一是善待员工，第二是要求员工遵守职业道德，第三是把安全和环境作为核心价值。为什么杜邦公司生存了200年，成为当前世界前300强之一，就是这些核心价值保证了企来的发展生存。

杜邦的安全表现和业绩，自从提出“一切的安全事故都是可以防止的”理念之后，杜邦的安全表现，以200万人工时单位业绩，比美国平均值好30到40倍，杜邦公司在全世界范围内的工厂的安全记录，很多企业都是20年，30年以上没有事故，这个事故是一天以上的病假，也包括中国大陆，台湾，在深圳的公司是杜邦在国内的第一家企业，15年以来没有任何安全事故，举这个例子是想说明，国内很多人认为，中国和美国在安全业绩上的不同表现，是因为不同的文化背景，西方人文化素质比较高，东方人素质低，但是根据杜邦公司在全世界的经验来看，这个理论是不正确的，只要重视起来，只要采取有效行动，实际行动，不管怎样的文化背景，都可以实现零事故或很低的事故。关键是我们采取怎样的方法，采取怎样的体制，怎样的激励机制鼓励员工参与，文化背景不是关键，因为可以改变，可以融合的。