大家好，关于疫情的报道，各位朋友已经看了很多了。我还是直接从黑天鹅概念开始跟大家分享。

　　（一）

　　不管是SARS还是这次出现的冠状病毒，其实都是一个典型的黑天鹅事件。黑天鹅事件它可以大大改变整个历史的发展进程，未来也是如此。

　　黑天鹅事件有三个基本的特征。

　　第1个就是事先是无法预测的，虽然它是一个非常小概率事件，但是你是无法来预测的。

　　第2个，这件事情一旦发生之后，他就会对外部产生一个非常重大的影响，甚至是全球性的。

　　第3个黑天鹅还有一个很奇怪的特性，叫事后可解释性。也就是说当这个事件结束之后，我们反过来想，当时有什么苗头，当时已经发现了，包括网上前一段大家都比较关注的，最早谣言、传闻之类的，但其实是很难解释的，因为事先你不知道他会有这么大的影响。

　　对应黑天鹅还有一个词叫灰犀牛事件，灰犀牛跟他正好是相反，是事先是可以预测，也是个小概率事件，他也能产生重大影响。

　　我们来举个例子，美国的金融危机、次贷危机，就是一个灰犀牛事件。但911、日本的大地震就是一个黑天鹅事件。这两个是不一样的。

　　黑天鹅这本书里面有这样一个观点：就是那些无法预测的事情改变着未来，或者说大大的改变着人类的未来。所以我们必须把这种极端事情当做起点，不要认为这是一个小概率的偶然事件而置之不理，这是不对的，因为这种极端事件的出现对很多行业、个人、经济、政治都会产生重大影响。对于很多人说你要把它看成一个新的起点和一个机会，历史就是这样跳跃发展的，而不是通过正常的一个变化，包括一些技术的突破。

　　为了让大家更有体会，我讲一下大家熟知的911事件和日本的311大地震。表面来看第1个就是一个恐怖事件，第2个就是自然灾害，但其实我们现在反过来想，这种影响真跟我们今天想象不到的影响有异曲同工之妙。

　　美国的911事件发生之后，最先受到影响的就是航空运输业，即使飞机可以正常恢复飞行之后，乘客数大规模减少，因为大家担心新的恐怖事件，并且带来了酒店和旅游行业大量空置。

　　所有跟出行有关的出租司机、跟我们在外面来聚会的饭店、医院、旅游都大幅度下跌。后来我们知道保险行业面临着理赔的重大损失，整个曼哈顿世界中心周边的公司都面临着巨大的损失，电视台广告都受到损失，但是美国911事件其实它的直接损失不大的，只有590亿美元，主要就是人员伤亡、救灾，还有一些建筑物的损失，但是它的间接损失高达4万亿美金。

　　整个航空业还有旅游业承担的损失将近有4200亿，股市暴跌，甚至两周内就损失1.4万亿。危机后10年跟伊拉克打仗，美国国内的反恐升级，国土安全支出高达7000亿，军费投入高达14,000亿，这还是不完全统计的数据。

　　刨去经济上的直接损失，人员伤亡只有不到3000人。但历时9年的伊拉克战争导致10万伊拉克人死亡，有超过9000名美军士兵上丧生，有将近5.6万人受伤。

　　就这样一个恐怖事件影响了美国未来经济10年。

　　日本的311，9级大地震，其实日本经常发生地震，但这是一次最大的地震。但它瞬间毁灭了日本几十年来埋头发展的核能力，特别是核电能力，也就是说它影响更大的是福岛事件，让整个日本对核电顿时停止，因为日本缺能源。然而仅仅福岛核电站的一个废弃物的拆除工作，日本计划就要用30年到40年才能把它拆除，把污染封闭掉。这到现在在技术上还是一个非常艰难的问题。

　　所以，这次冠状病毒也是一样的，在整个中国经济的大局下，没有一个人，没有一个行业，没有一个企业，可以独善其身，都会有影响，当然有的行业会有利好。

　　在疫情这种特殊的时期，因为供给的稀缺，很多厂休假了开不了工，大家都回去了，现在又做不了工，还有最后的快递，到现在还是不顺利，就造成了大量的稀缺。

　　还有一些类品类本身就是稀缺的，平时大家要不要弄个口罩，要不要防护服，要不要注重监控？现在突然爆发，每个人都要很多数量，这也带来了供给不足。把很多需求一下子从多快好省这样一个维度，一下打成了有和没有。

　　不要考虑多、你送的快不快、你的产品品质好不好、省不省钱等等，只要能买到那就很不容易了，所以我管它叫阶段性的消费降级，但阶段性的消费降级也在一定程度上迅速改变了一部分人的消费习惯，甚至在将来的经济反弹期时候，可能有一部分的习惯还停留在原来，将来有可能这部分顾客就改变了消费行为。所以这会对相关的品牌、品类、渠道、零售商都会产生一定影响。

　　（二）

　　针对这个有还是没有，无非有4种影响，一个叫稀缺，一个叫延迟，一个叫替代，一个叫放弃。

　　最主要的问题，比如说现在对于健康类的产品，你不管是防护类的还是治疗类的，还是一些辅助类的，都是稀缺的，你到药店也买不到，政府也要大家要排队，要每个人好像回到了我们原来商品严重供给不足那个年代，凭票证来供应。

　　还有一个就是必备品，生活必备，现在你并不是能够像过去那样，能够肆意的、随便的、去放心的获得肉禽蛋。现在买菜买肉，即使你通过网上叮咚买菜，晚了你买不到，你到超市里边晚了也买不到。

　　因为有很多供给已经关掉了，很多菜场都没开，所以资源是稀缺的，只要有，哪怕它卖的贵或者慢一点，都没问题，我都愿意要，但是前提我先能获得它，过去我们觉得一小时达半小时达这个要求越来越快，现在是这个东西我定完之后，明天送，那也可以。特别是在重灾区，虽然我们整个线下零售政府进行大量支持，但客观来说确实有一些原来稀松平常的产品，现在就是稀缺资源。

　　第2个就是延迟，有些需求它是刚需，但这个刚需是可以延迟的，我现在马上我要办婚宴，我要去拍婚纱照，现在肯定不行了，我们也知道有很多人过年的时候都把这些退掉了。但是你婚还得结，你该去线下门店逛街，买好的时尚服装，你还在买，你该到星巴克跟你的朋友或者跟你的商务伙伴喝咖啡的社交交流，你还得做，那这个需求怎么办？

　　只能延迟，因为现在你没办法来提供这个线上，也没办法完全把它替代掉，所以这类效应管它叫延迟效应。替代效应比较典型的，比方说文娱，教育，典型的例子就是大年初一这几个黄金档。徐峥的片子直接被字节跳动买断了，又引起了原来价值链中院线发行方他们抵制，因为他破坏了整个行业的基本规则，所以说这份钱可能会被今日头条赚过来是有可能的。

　　这两天各大中小学开课，大家也看了报道很多，现在很多都开始往线上做。我自己一个亲身的感觉，就是我们现在想买一个打印机，在打印机变成了一个稀缺资源，有库存你能够方便获得地方，它没货了，瞬间卖光了，远的地方快递送不了。26号之后才能正式阶段性的复购，怎么办？打印机变成稀缺资源。

　　所以这部分文艺和教育线上产品可以把它替代掉，甚至在未来反弹之后，也会改变一部分行业的比例和行为。

　　第4类就是放弃这个需求，没办法满足又不是刚需，我也可以用原来比较差的供给去满足。就是我们熟知的餐饮行业，我可以在家做饭，可以在家吃个简单点泡面都可以。

　　原有的我是定期到线下的门店跟朋友一起去体验好的环境，体验美味佳肴，这个肯定不可以了，现在你都要把这个需求放弃掉。美容美发也是一样，现在直播再怎么厉害，总不能是托你老师线上教你怎么剪头发，你自己剪，美容不可能隔空去帮你美容，你就只能自己涂涂自己按一按了，也可以满足需求。

　　现在比较抢手的是推发器，大家预期两三个月这头肯定剪不了怎么办？自己给自己剪。难看点也没关系，但至少也要剪。所以对应的，就是一些刚需类的产品，它可能会是稀缺的，你可以稍微等一下，有一个延迟。对非必需的产品，要不就线上把线下替代掉，要不就是放弃掉，这是对我们现在行业主要的4个影响。

　　（三）

　　不管你是个人，还是一个企业家，我想问大家一个问题，你这次是否也遭遇了自然时刻？丘吉尔曾经遭遇这种自然时刻，但是带领英国人民打赢了二战，你是否也遭遇了自然时刻，你的自然时刻是什么？

　　对于企业来说，选择非常少，我列了三个：

　　第1个是向死而生，休克疗法，先把你的业务停掉，先暂时不干了，把钱先留住。

　　第2个叫壮士断腕，胜者为王，可以等能够熬过疫情这阶段，去等反弹，胜者为王后边肯定有超额红利，因为你同行很多人也一样会倒掉，如果你能够比他们活得久，有可能将来反弹你会有更大的机会。

　　第3个就叫顺势而为，如果正好你的核心能力或者你擅长的，或者说你原有的能力，再加上现在需要的一些擅长的能力，你就选择顺势而为。

　　我们该怎么应对？我给大家做了一个4步判断法。

　　首先第1个，你要识别这次疫情带来的外部10倍数机会，获得我们俗称的风口。

　　虽然风口可能持续三个月、六个月，但是风口有可能未来会越来越大，所以一定要识别他，你要知道风口在哪，或者说对你10倍数的坏是什么？对别人肯定是10位数好了。你能够把坏的东西反过来变成你未来要提升的优势，能把它结合在一起，那就是好事。所以你先要知道这个变化本质影响了什么？改变了哪些东西？

　　第2步你要判断外部变化，我们叫能力关联判断。能力关联判断，首先你得认知你自己的能力，你有什么核心能力？你原来赚的是辛苦钱吗？还是原来赶上了一个偶然的好机会，当时赚了一把，你现在还能赚吗？

　　所以能力要认知，认知后你要知道这些能力跟外面的10倍数变化，或者是风口有什么关系。有一些能力你必须完全匹配，如果你的能力比较弱，你要考虑能不能迅速提升，别的竞争对手会不会提供比我还快，是我自己来从头开始学，还是招专业的人，还是跟大的生态或者跟强者来合作，这都算是一种提升。

　　无非就两种结果，第1个在这段时间内你能够把相关能力提升起来，顺势而为，借助这一波风口，让你的业务更快发展。第2种情况是时间太短，或者原来能力太弱，真的相关不了，你就要进入下一步叫生存压力判断，来判断整个运行周期时间长还是短，是一个月、三个月还是6个月，在不同的阶段，它的公共政策、政府的复工要求等等，可能会对我造成哪些影响，要动态的关注外界的变化，再考虑自己的生存能力。现在考虑生命力最简单的一个工具就是现金流，你的现金流能不能撑过整个疫情，你现金流能不能大于整个疫情的影响周期。

　　这里面会有两种情况很简单，一种是撑不过，现在就只有一个月，我判断疫情对我的综合影响有三个月，你就向死而生，先停掉，虽然比较残酷，但总比你熬了一个月再熬两个月发现还没有机会，又借了一屁股债好吧，留得青山在，不怕没柴烧。我认为有些选择可能是过度的，因为这是动态化，你很难来判断清楚，所以我们要不断的实时关注，要关注企业自己后面会怎么来控制企业现金流，要关注同行都在做什么。

　　还有一种是我有业务，我有6个月甚至9个月的钱还行，我就一定要坚持下去吗？还真不一定，你得判断未来的趋势是什么样的？未来的趋势，你所在这个行业是红海还是蓝海？这个时候我们要考虑整个行业，疫情改变的不是你这个企业，改变的是整个行业，也就说你困难，跟你同一行业的企业都困难，甚至那些比你大的企业它更困难，比你小的企业它的能力又不足，你要往这方面来想。

　　比方说餐饮行业，现在餐饮企业都很难。你如果根本撑不过，你得提早去做向死而生。如果您认为，未来你得很多同行都被消灭掉了，他们留出的市场空间，可以有很大一部分为我所用，反弹的红利可以延弥补你在这一段疫情期间你额外产生的损失，毫无疑问你一定要壮士断腕，你的目标就是最小化的降低这段时间的损失。

　　你要预测洗牌的程度，未来可能的趋势变化以及反弹会为你带来的新价值。

　　（四）

　　下面跟大家探讨黑天鹅带来了哪些新的风口。

　　按照to B和to C我觉得在这10个点上，可能是未来或者从短期到长期，都是一个比较好的机会。

　　从to C的角度来说，我们会发现在疫情这个阶段，用户的场景是高度集中的，从来没有一件事能够让14亿人老老实实地生活在家里、工作在家里边不能出门，你的大部分时间是在线上完成的，不管你是生活还是工作，这是百年、千年难得的一个机会，之后基本就没有这机会，哪怕是SARS。那个时候互联网还不成熟，也没有这个机会。

　　你会发现用户高度趋同，跟原来不一样，原来我们觉得用户太难把握了，用户在哪不知道，有什么需求不知道，现在发现不管什么年龄的人都在线上，都在家里边，这个是远远不同的。

　　第2点是用户的需求高度集中，我前面讲了稀缺，生活必需品都需要这个东西，而需求量还比较大，比如说原来很多食材，我还可以通过外卖餐饮来替代，现在都得在家里做，这就变成了一个红利。

　　线上有很多虚拟类的交付产品，比方说我原来到购物中心去逛一逛，或者说我去吃一顿比较好吃的日料这类体验。现在完全没有了。现在在家吃饭，但是我可以花时间到网上看，追一部我喜欢的剧，我去看看直播电商，去刷刷抖音快手，我可以参加一些类似今天这样的各种各样角度感兴趣的知识分享内容，这些都是虚拟产品，他也会给人带来另外一种精神类的享受。

　　所以虚拟产品的替代性越来越强。我们会发现人的欲望还真不一定需要多实物性的商品去满足。

　　影响大的企业，很多的线下零售或者以线下为主的零售，在核心能力上，线下零售相对线上零售，它的主要优势在哪？我把它分成5个维度，客户、产品、服务、体验和后台。

　　当然这个能力要说线上在很多能力也不错，我只是说相对来说，对于线下的某些业态，有些能力是这个业态本身具有的优势。

　　第1类是客户，我们线下的客户有个有什么好处，我觉得有三点。

　　第1个你的客户基本是离你的门店比较近，或者是愿意到你这个场景来消费，比如说购物中心，大家有定期来逛的习惯，周末吃饭购物在一起，比方说社区内的店，我平时的医药、水果、生鲜、快消品，我就在家门口的小店和超市可以满足，这是一个常见的现象。这个就是线上跟线下是不一样的，线下的用户他是没办法基于地理空间的，他顶多跟他的仓库、物流中心的设置有关。

　　第2个消费习惯，我们必须要承认有大量的业态，他的消费习惯还是在线下，况且有些产品的满足，我们可以现场化，但有些产品它是没办法线上化的，就是我前面讲的是延迟或者是放弃，要么延迟，要阶段性的放弃，这跟我们消费习惯有关，消费习惯从线下到线上改变是一个逐步的行为。

　　从客户角度来说，它的优势核心能力怎么跟刚才那10个外部的风口相匹配，我从里面拉出7个，这样就形成了顺势而为的一些建议，这事有关的就是你的核心能力，再加上一些你未来趋势需要的一些能力，还真能产生为你带来新的一些价值。比方说我们可以增加民生类、健康类，或者说为在家生活和办公来提供需求，方案的供给并不局限于卖产品。

　　当然这跟我们的供应链有关，因为民生类、健康类有些可能是我们一些商超的一个优势。

　　第2个门店如果离消费者比较近，特别是离家庭比较近，你要升级为前置仓，你要提供到家的服务，当然你可能要跟一些跑腿外卖来合作。

　　第3个用户到不了你的店，但是你不能让用户失去，根据你过去积累的一些用户数据，你要和用户进行线上的联系和互动。线上线下共同来做好自己流量的运营。

　　第4个就是要分析历史数据，做好商品的预售，比方说可以更便宜，但我要预售，甚至我要等复工、等反弹我提供给你，只要你的品牌信用有效就可以。

　　第2个核心能力是产品，线下零售因为业态特别多元化，有很多是线上没办法满足，比方说即时需求。

　　线上大部分零售都是做一个撮合平台，它不对它的销售负责，所以说便宜和规模优势也是部分线下零售企业的一个优势，还有一个跟新鲜有关，新鲜的蔬菜、新鲜的水果、时尚的服装，这个都是在我们线下可以做，线上就很难管。在门店里面还有很复杂的鲜度管理，如果你做不到，线上也没法来提供，这也是生鲜电商化这么难的一个很重要的问题。

　　第3种核心能力叫服务，服务这事还真挺难度量，线上有服务，线下有服务，但相对来说线下的服务是没法替代的，比方说跟线下的一些装修氛围、道具相关的，这种互动是多维度的，线上不能完全实现。

　　比方说苹果店的一些服务体验，那线下在买产品之前，我们会有一些试穿、试用、试吃，产品如果将来有问题，我们可以线下进行维修，或者一些售后退货的服务，虽然线上也有，但是这类更是远远比线下难达到。

　　还有就是有一些深度服务，比方说你要买房，你要去看房，你要买车，你要试驾一下，这都是在线上也没法提的。还有一个就是跟会员有关的，甚至1对1的，比如说美容美发这些，这些东西线上也没法替代。

　　所以这类型的零售可能包括服务型、平行适用型和会员型，这里面它的核心，我跟6个风口相关，这样形成一些顺势而为的策略，比方说要把原来线下的服务，要把它线上化，虽然比较难，原来是靠人来做的，现在你要把它标准化，既要标准化，便于线上化运作，又要考虑人和人之间的需求不同，要做个性化的匹配。

　　第2个你要基于现在新的家庭场景来提升到家交付的标准化和差异点，既要提升你的标准化，让你做得比原来还要好，跟大家的共同新需求有关。另一方面你要跟对手不同，你要形成你自己独特的差异点。

　　第3个就是一定要强品牌，你要提升服务价值，我们现在零售越来越不是简单的实现一个商品的交付，而是和服务的体验和品牌相关。最后一个也显而易见的，线下本来有这个场景，有门店，我们本身就具有试用和售后的服务，现在也要为线上零售渠道来提供相应的赋能。

　　第4种能力叫体验服务。比方说门店布局，设计感氛围。线上也有自己另外一种体验，这两个是逻辑是不一样的。门店可以设计比较好的场景，可以建立一些社交渠道，让大家来社交来购物，比方来喝咖啡，比方说星巴克，卖的不是咖啡，而是有利于CBD白领的第三空间。

　　可以让大家冲动购物，让大家来关联购物，这个是线下是有自己独特的一个体验，可以通过各种样的引导，可以通过服务员，店长的服务，再加一些专业性的引导带来新的体验，可以通过一些物理性的屏幕互动的东西，好的道具产品的试穿，可以进行不同的体验。

　　我们到一个地方，一个场里面、渠道里面，不一定只是为了满足购物的需求，可能也有娱乐、教育、社交餐饮各种需求，大家熟知的购物中心，就是一站式的生活，线上真正一站式满足现在还没有，大的平台只能满足你其中一个需求。游戏、短视频、娱乐、购物，购物中心可以。

　　和这5个风口要素结合，就形成5点瞬时可能的策略。

　　第1个就是线上家庭需求氛围的引导，围绕家庭需求，但是线上这种氛围引导跟原来线下是不一样的。

　　第2个就是对综合品、对健康品需求的综合影响。所以可以把它看成并不是简单的，你为了卖这个产品，而是你卖给他一个健康的服务方案了，你要有好的内容，你要根据用户的需求，要通过内容加上一些自我检测、指标检测，再加上一些辅助的保健类的产品和在一起，进行需求引导。

　　这个要考虑你的数字化内容的氛围打造，要增加人和人之间，你的员工和用户，用户、员工和店之间、店和用户之间这样的互动节点。

　　第3个你要激活你的B端冗余人员的社交服务能力，你有多少服务员，有多少营业员，原来这部分是以线下服务为主的，顺便做一些线上的推广。现在大家都在家，你能不能把他们的社交能力和服务能力线上打开。

　　最后一个就是说除了线下的购物中心以外，线上能不能做新型的这种类似的购物中心，当然这也需要跟一些专业的企业或者一些生态来进行合作，通过技术来完成。

　　很多大的企业，它的后台、它的供应链管理能力、它的资源协同能力有一些独有的优势，这些也是别的企业不具备的，可以形成这样一个策略。

　　第一个就是我们可以为B端来提供前前置仓和到家的物流服务，这是我们的优势。第2个我们可以建立灵活的用工机制，现在比较流行的叫共享用工，对用于人员进行共享。

　　再一个就是你可以为B端赋能供应链管理能力，或者你自己的独家资源来协同共赢。比较出名的就是湖北的红十字会事件，网上报道说红字会仓库管理非常乱，后来九州通当地的一家医药批发零售企业，迅速派了几十个人进去两小时，就帮他把货理得整整齐齐，按他原来供应链仓库管理和配送管理能力，把它完整输出，所以能力输出也是一个很重要的价值。

　　第3步我们就要考虑，我们知道了外部的变化，我也知道了我们的能力跟它相关和不相关，我怎么发挥我的长板，补齐我的短板，尽量能够顺势而为，那这个时候我还要考虑一下，我短期能不能活起来？

　　这个时候我们最简单的就是用现金流管理法。你企业这段时间内可以用的现金流，再加上你这一段时间就是疫情的影响周期，这段时间你能够产生的经营现金流、现值加上投资现金流现值，再加上筹资现金的限制。疫情的周期现在是没法来预测的，可能是一个月、两个月、三个月、5个月、6个月，你只能动态预测，但是后面那几个数字都是你自己的，你是可以把它计算出来的。

　　（五）

　　对未来趋势的预测。

　　对于每个企业家来说，更可怕的并不是这次疫情的长短，哪怕是半年一年，最可怕的是消费者的习惯一旦改变将无法回头，你原来的整个商业模式完全被颠覆，所以这个时候我们必须要去推断一下零售业未来会变成什么样。

　　在过去的几年内，随着技术的发展，随着需求的变化，随着90后、00后进入主流消费舞台，有些需求习惯已经开始发生变化，这次无非只是加快而已。

　　我做了6个预测了：

　　一个是餐饮零售化，第二是前置仓到家，三是健康性零售，四是智能型零售，第五是制造型零售，最后是心理性零售。

　　第1个餐饮零售化：外卖已经让很多餐饮企业开始往零售转，这次疫情大大加快了。

　　餐饮行业其实最大挑战是劳动密集型，用人比较多，人工是重大的一个成本。第2个这个行业是严重依赖于客流的，人少没办法，因为它的毛利率非常高，而且投资比较大，所以说一旦客流下降，整个商业模式就被颠覆掉了。第3个就是产品非标，餐饮产品不是一个标准化的食品。但是这个行业是有新的机会的。跟整个工业时代机械化和智能化相关的，中餐的机械化的设备使用率其实远远低于西餐，这本身就有缺口，再加智能化时代到来，这是一个新的技术机会。

　　餐饮的很多产品，至少一部产品会向标准化产品来转变，而且要在生产的工艺上实现整个品质和产品的口感要可控。

　　我也问了一些朋友，这次对餐饮企业影响比较大的是那些没有中央厨房，没有标准化生产，他的门店又都在购物中心里边。

　　第3个是健康性零售，毫无疑问大家对健康社会越来越关注了，但是这个行业挑战很大，我们说最主要的业态是药店。这个业态最大的问题是毛利率低，国家要限价。门店的运营能力比较低，门店很多员工他都是职业药师，他有专业能力，但是他不一定是好的门店运营员工。第3个品类过度依赖处方药或者是治疗性的药，而在保健品在药妆生活用品不足。第四是缺乏期待的一个服务，就是一个销售，顶多是问一下，没有这样一个综合性的服务。最后一个是政策管制，医药还没有分家，未来有红利。这次带来的机会就是大部分人，不管是年轻人还是年龄大的人，健康意识得到了进一步决胜，人们可能头一次发现健康原来是最重要的，其它一切事情都是属于人活着才是最重要的。

　　还有一个是线上来提供这种健康解决方案，不管产品还是服务，这也正在崛起，这是一个很大的机会，这样就会带来一些趋势，比方说你要不断提升用户的认知，在线上，你要丰富产品的一个供给，不能够不能只过度依赖于药。

　　下一个趋势是智能性零售，严格来说跟疫情没有太大关系，是跟技术和互联网的特别是智能硬件的发展有关，但这一波也出现了一些无人购物，还有一些无人配送，还有一些无人场景，所以说也算是有一点相关挑战。除了主流的自助售货机以外，其实大部分场景还比较少，基本是卖这种饮料及时需求为主，但这里面有些问题跟它的一个租金设备的本身的价格是有关的。

　　最后也想跟大家分享一下，这两天我个人的一个所得，也跟大家共同来勉励，我觉得每个人一样，遇到这种重大的事件挑战的时候，每个人都要好好的思考一下，所以这里边可能有这样几点，一个就是换位思考存在就合理的，千万不要认为为什么这么倒霉，我辛苦做这么多年，一下子就被黑天鹅打成原形，你必须要考虑过去你在干什么它存在就合理的，它对你影响，他对别人也有影响，只是大家的应对策略不一样，我如果能比别人应对的更好，没准未来我会比现在发展的还好。

　　第二就是各种各样事件，因为这两天各种各样的新闻满天飞，这有乐观、有悲观、有焦虑的，这么说很多人陷入了重复效应，这是微信的崛起，这比非典的时候影响是非常过度。有的人说这样做对，有的时候那样说，到底哪个是真的，所以你要对为什么你要想想，你要知道这些事情是怎么产生的，它的本质是什么？

　　第3个看了这么多，听了这么多，仰望天空，你还要脚踏实地，具体我怎么该怎么做。

　　最后无论如何，无论悲观乐观，我们希望每个人都应该对未来充满信心，未来肯定是更加美好的，我们要爱心向善。

　　历史从来不会爬行，只会跳跃，而我们却喜欢相信那些能够预测的逐步变化，或者说正是这些不可预测的小概率的黑天鹅事件，让整个历史得到了新一轮的跳跃式发展，如果你能把握机会，你可以获得更大的进步。